რატომ უნდა იქცეს ადამიანური რესურსების ანალიტიკა კვლევისა და განვითარების ნაწილად | Marketer

თუ მარკეტინგის გუნდს მომხმარებლის გადინების მიზეზების გაგება სურს, ის კვლევას უკვეთავს. როდესაც ფინანსური დეპარტამენტი ახალი კომპანიის შესყიდვას განიხილავს, სიღრმისეულ აუდიტში ფულს იხდის. ოპერაციული შეფერხებებისას კი მენეჯმენტი პროცესებს ზომავს პრობლემის საპოვნელად. ბიზნესის თითქმის ყველა რგოლი გადაწყვეტილებების მისაღებად ახალი მტკიცებულებების შეგროვებაში რესურსს მუდმივად დებს.

ადამიანური რესურსების მართვა ამ მხრივ ხშირად გამონაკლისია. ორგანიზაციები თანამშრომლებზე უზარმაზარ ინფორმაციას აგროვებენ, ანაზღაურებითა და სტაჟით დაწყებული, შეფასებებითა და ჩართულობის ქულებით დამთავრებული. თუმცა ეს მონაცემები უმეტესად რუტინული ადმინისტრაციული პროცესების ან წლიური ანგარიშგების ნაწილია და არა კონკრეტულ ბიზნესკითხვებზე პასუხი. შედეგად, კომპანიებს აქვთ ბევრი ციფრი, თუმცა უმნიშვნელოვანეს საკითხებზე რეალური ხედვა მაინც აკლიათ.

ხელმძღვანელებს ხშირად ურჩევენ, საქმე ბიზნესის პრობლემით დაიწყონ და მონაცემებისკენ შემდეგ წავიდნენ. პრაქტიკაში კი იშვიათია შემთხვევა, როდესაც ახალი კვლევების დაფინანსებას ისეთივე სერიოზულობით უდგებიან, როგორც სხვა ინვესტიციებს. ანალიზი არსებული მონაცემებით იფარგლება იმ შემთხვევაშიც კი, როდესაც ეს ინფორმაცია პასუხს ვერ იძლევა. ეს ემსგავსება ძველ იგავს მთვრალ კაცზე, რომელიც დაკარგულ გასაღებს ფარნის ქვეშ ეძებს მხოლოდ იმიტომ, რომ იქ უკეთესად ჩანს.

რატომ იყენებენ კომპანიები მხოლოდ ძველ მონაცემებს

ხელმძღვანელებს ხშირად აინტერესებთ, რა თვისებები განსაზღვრავს წარმატებას გაყიდვებში, მენეჯერის რომელი ქცევა ზრდის გუნდის პროდუქტიულობას ან კულტურაში ჩადებული რომელი ინვესტიცია მოიტანს მეტ ფინანსურ მოგებას.

ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად საჭირო ინფორმაცია კომპანიას ხშირად საერთოდ არ გააჩნია. არსებული ბაზები აჩვენებს თანამშრომელთა რაოდენობას, სამუშაო გამოცდილებასა და გაყიდვების მაჩვენებელს, თუმცა ვერაფერს ამბობს იმ შინაგან მახასიათებლებზე, რაც გამორჩეულ პროფესიონალს საშუალო შემსრულებლისგან განასხვავებს. ის, რისი გაზომვაც მარტივია, ყოველთვის არ ემთხვევა იმას, რაც ბიზნესისთვის ნამდვილად მნიშვნელოვანია.

ამის კარგი მაგალითია Google-ის ცნობილი პროექტი Project Oxygen. კომპანიამ გადაწყვიტა გაერკვია, რამდენად ახდენს გავლენას მენეჯერი გუნდის წარმატებაზე. ძველი მონაცემები ადასტურებდა, რომ გავლენა არსებობდა, თუმცა იმის გასაგებად, თუ რას აკეთებდნენ ეფექტური ხელმძღვანელები განსხვავებულად, ახალი კვლევა გახდა საჭირო. ჩატარდა ინტერვიუები მაღალი და დაბალი რეიტინგის მქონე მენეჯერებთან, გამოიკვეთა რვა წარმატებული ქცევა, რაზეც ხელმძღვანელები გადაამზადეს. შედეგად, კვლევებში დადებთი შეფასებები 83% დან 88% მდე გაიზარდა. ორგანიზაციამ შეძლო არა მხოლოდ შედეგის დაფიქსირება, იმ უნარების პოვნა, რომელთა განვითარებაც რეალურ შედეგს იძლეოდა.

მსგავს ნაბიჯებს ბევრი კომპანია ეკონომიკური მიზეზების გამო ერიდება. ახალი მონაცემების შეგროვების ხარჯი ხელშესახებია და მას მთლიანად ადამიანური რესურსების გუნდი იღებს თავის თავზე. სარგებელი კი წლების შემდეგ ჩნდება სხვა დეპარტამენტებში, გაზრდილი გაყიდვების, თანამშრომელთა შენარჩუნებისა თუ გაუმჯობესებული მომგებიანობის სახით. ხარჯს ერთი მხარე წევს, მოგებას კი სხვა იმკის.

ახალი მონაცემების შეგროვება

ყველა საკითხზე ახალი კვლევის დაწყება გამართლებული არ აღმოჩნდა. შტატების, ზეგანაკვეთური სამუშაოსა და კომპენსაციების შესახებ ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღება არსებული ინფორმაციითაც მარტივად ხერხდება. ასეთ დროს ზედმეტი მონაცემების შეგროვება პროცესს მხოლოდ გააძვირებს. ახალი კვლევის საჭიროება ოთხი მთავარი კრიტერიუმით უნდა შეფასდეს.

პირველ რიგში, გადაწყვეტილებას სერიოზული ფინანსური წონა უნდა ჰქონდეს. რაც უფრო დიდია შეცდომის ფასი, მით უფრო გამართლებულია ინვესტიცია. მთელი გაყიდვების გუნდის ეფექტიანობის გაზრდა დიდ ბიუჯეტს ამართლებს, მცირე ადმინისტრაციული საკითხი კი არა.

მეორე პირობა ისაა, რომ არსებული მონაცემები პასუხისთვის საკმარისი არ უნდა იყოს. ვიდრე ახალი კვლევა დაიწყება, კომპანიამ ზუსტად უნდა იცოდეს, რა ინფორმაციას ფლობს და რა აკლია.

მესამე ფაქტორი შედეგების პრაქტიკული გამოყენებაა. კვლევას აზრი ეკარგბა, თუ მისი შედეგები კონკრეტულ ქმედებაში არ გადაითარგმნება. წინასწარ უნდა განისაზღვროს, შეიცვლება თუ არა თანამშრომელთა შერჩევის კრიტერიუმები, გადამზადების პროგრამა თუ გუნდის მართვის სტილი.

მეოთხე კრიტერიუმი მონაცემთა ეთიკური, საიმედო და გონივრულ ფასად შეგროვების შესაძლებლობაა. აუცილებელია კონფიდენციალურობისა და კანონმდებლობის დაცვა, რადგან ყველა საინტერესო კითხვაზე პასუხის გაცემა ეთიკურად გამართლებული არ იქნება.

კვლევითი პროექტების პორტფელი

ყველა კვლევა სასარგებლო აღმოჩენით არ სრულდება, რაც ჩვეულებრივი მოვლენაა პროდუქტის შექმნისას თუ სამეცნიერო სფეროში. გამოსავალი პროექტების ერთიან საინვესტიციო პორტფელად მართვაშია. კომპანიამ ყოველწლიურად უნდა გამოყოს რამდენიმე საკვანძო საკითხი, შეაფასოს მათი პოტენციური ღირებულება და დაფინანსება ამის მიხედვით გაანაწილოს.

თითოეულ პროექტზე უნდა აღირიცხოს ხარჯი, მიღებული შედეგი და ის, თუ რა გავლენა მოახდინა მან საბოლოო გადაწყვეტილებაზე. წარმატებად მხოლოდ ახალი მეთოდის პოვნა არ ითვლება. კვლევა, რომელიც დაასაბუთებს, რომ დაგეგმილი ინიციატივა არ იმუშავებს და კომპანიას ძვირადღირებულ შეცდომას ააცილებს, თანაბრად ღირებულია. დროთა განმავლობაში ეს სისტემა კომპანიას რესურსების სწორად მიმართვაში დაეხმარება.

წყარო: HBR