რატომ რჩებიან კომპანიები საკუთარი ტექნოლოგიების გარეშე, აუთსორსინგის შედეგად | Marketer

მსხვილი ავტომწარმოებლისა და ტექნოლოგიური პროვაიდერის მრავალმილიარდიანი თანამშრომლობა ქაღალდზე ხშირად უნაკლოდ გამოიყურება. როდესაც Daimler AG რამდენიმე წლის წინ Infosys კომპანიასთან ინფრასტრუქტურის გადაცემის რვაწლიან ხელშეკრულებას აფორმებდა, ლოგიკა თითქოს მარტივი იყო. საავტომობილო გიგანტი ყურადღებას პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნაზე გაამახვილებდა, მონაცემთა ცენტრებს, ქსელებს, მომსახურების სამსახურსა და ასობით თანამშრომელს კი პარტნიორს გადასცემდა. სანაცვლოდ პროვაიდერს სერვისების გაუმჯობესება, მოქნილობა და ხარჯების შემცირება უნდა უზრუნველეყო.

ასეთი გარიგებების მიღმა ხშირად მეორე, გამოუთქმელი მიზეზიც იმალება. ეს არის სურვილი, მენეჯმენტმა თავიდან მოიშოროს მოძველებული სისტემები, ბიუროკრატიული დამტკიცების უსასრულო ჯაჭვი და გაუმჭვირვალე ხარჯები. თუმცა ამ მასშტაბის კონტრაქტებს ხშირად აკლია საოპერაციო სიცხადე და გარანტიები, რომლებიც მხარეებს პასუხისმგებლობას დააკისრებდა. როდესაც გარე მომწოდებელი ბიზნესის ტემპს ვეღარ მიჰყვება, გუნდები შიგნით საკუთარ ჩრდილოვან ციფრულ სისტემებს აწყობენ. ეს წესების დარღვევასთან ერთად ორგანიზაციის ბუნებრივი იმუნური პასუხია მოუქნელ გარე სტრუქტურებზე.

დაპირებული შედეგები ხშირად მიუღწეველი რჩება. დროთა განმავლობაში კომპანიის ორ დამოუკიდებელ მიმართულებად გაყოფის შემდეგ, სამუშაოს დიდი ნაწილი სხვა პროვაიდერებზე გადავიდა. საქმის გამარტივებისა და სტრატეგიული უპირატესობის ნაცვლად, ორგანიზაციამ ახალი სირთულეები მიიღო, რომელთა სამართავად არცერთი მხარე მზად არ აღმოჩნდა. ეს შემთხვევა გამონაკლისი არ არის. მენეჯმენტში ამას ანტიპატერნს უწოდებენ, კეთილი განზრახვით დაწყებულ, მაგრამ კონტრპროდუქტიულ პასუხს რთულ გამოწვევებზე, რაც საბოლოოდ თავდაპირველ მიზნებს ანგრევს.

აუთსორსინგს დიდი ღირებულების მოტანა შეუძლია, თუ სწორი გამცდილება საჭირო დროს შემოდის. ეკონომია თავიდან რეალურია, რადგან სამუშაო ძალის ოპტიმიზაცია და სტანდარტიზაცია ადრეულ ეტაპზე ხარჯებს ამცირებს. პრობლემა ის არის, რაც ფინანსურ გათვლებში არ ჩანს. კომპანიიდან გადის ცოდნა, გადაწყვეტილებების მიღება ნელდება, რადგან ყოველი ცვლილება ხელშეკრულების გადახედვას მოითხოვს, კონტრაქტის განახლებისას კი ბიზნესი ბერკეტებს კარგავს, რადგან მის სისტემებში მხოლოდ გარეშე პირები ერკვევიან. ეს ხარჯები გვიან ჩნდება და სხვა ბიუჯეტებს აწვება. დაგროვილ სირთულეებსა და სუსტ მმართველობას სხვაზე გადაბარება ვერ შველის. პრობლემები არსად ქრება, ისინი მხოლოდ ხელს იცვლის და მათი მოგვარება კიდევ უფრო რთულდება.

გარე რესურსებზე დამოკიდებულების საფრთხე

მოქნილი კომპანიის კონცეფცია გულისხმობს სტაბილურ ძირითად გუნდს, რომელსაც გარე მომწოდებლები საჭიროებისამებრ ეხმარებიან. გარე პარტნიორები იღებენ პასუხისმგებლობას მეორეხარისხოვან სერვისებზე, როგორიცაა ხელფასების დარიცხვა თუ ფინანსური პროგრამები, რათა თანამშრომელი მომხმარებლისთვის ღირებულების შემქმნელ ინოვაციებზე გადაერთოს.

წლების განმავლობაში კომპანიებმა პერიფერიული საქმეების ნაცვლად იმ უნარების გატანა დაიწყეს, რომლებიც მათ კონკურენტულ უპირატესობას განსაზღვრავდა. შედეგად ისინი გარე მოთამაშეებზე გახდნენ დამოკიდებულნი, ვისაც ბუნებრივად საკუთარი ინტერესები ამოძრავებს. ეკონომიკური სირთულეებისას შიდა შტატების შემცირება უფრო მარტივად მართლდება, ვიდრე მომწოდებლებზე უარის თქმა. თუმცა ეფექტიანობის სახელით გათავისუფლებული თანამშრომლები ხშირად სწორედ ის ადამიანები აღმოჩნდებიან ხოლმე, ვისაც ამ რთული პარტნიორობის გაკონტროლება ყველაზე უკეთ შეეძლო.

ამ პროცესის მასშტაბურ შედეგებს იაპონიის მაგალითი კარგად აჩვენებს. ათწლეულების განმავლობაში იაპონურმა კორპორაციებმა ტექნოლოგიური მიმართულება მთლიანად გარე ინტეგრატორებს გადააბარეს რამდენიმესაფეხურიანი სუბკონტრაქტებით. ოფიციალური მონაცემებით, ქვეყნის IT სპეციალისტების 72% მომწოდებელ კომპანიებში მუშაობს და არა იმ ბიზნესებში, რომლებიც ამ ტექნოლოგიას იყენებენ. ცოდნა გარე პარტნიორთან რჩება და არა ორგანიზაციაში.

ამ პოლიტიკამ ეკონომიკას მძიმე დარტყმა მიაყენა. საწარმოების თითქმის 80% მოძველებულ, გაუმჭვირვალე სისტემებს იყენებს. მოდერნიზაციის გარეშე ქვეყანა ყოველწლიურად ათობით მილიარდი დოლარის ზარალს განიცდის. კომპანიების 70% ზე მეტი კვლავ ძველ ინფრასტრუქტურაზეა მიჯაჭვული, ციფრულ ტრანსფორმაციას კი წარმატებულად მხოლოდ დაახლოებით 30% მიიჩნევს. სისტემის განახლებას მისი გაგება სჭირდება, ეს ცოდნა კი მხოლოდ შემქმნელ პროვაიდერს აქვს. როდესაც ტექნოლოგიური გამოცდილება ორგანიზაციის კედლებს გარეთ რჩება, ბიზნესი საკუთარი სისტემების შეცვლის უნარს საბოლოოდ კარგავს.

ხელოვნურ ინტელექტს ეს ჩიხი უნდა გაერღვია, თუმცა მან პრობლემა კიდევ უფრო გააღრმავა. კომპანიებს, რომლებსაც საკუთარი ტექნოლოგები არ ჰყავთ, ალგორითმებით მუშაობა დამოუკიდებლად არ შეუძლიათ და ისევ გარე ინტეგრატორებზე არიან დამოკიდებულნი. ბევრი ეს პროვაიდერი კი მომსახურების საფასურს დახარჯული საათების მიხედვით ითვლის. ასეთ მოდელში ავტომატიზაციით დაზოგილი თითოეული საათი პარტნიორისთვის დაკარგული შემოსავალია. ორგანიზაციები, რომლებსაც ძველი სისტემებისგან გათავისუფლება ყველაზე მეტად სჭირდებათ, იმ პარტნიორებს ეყრდნობიან, ვისაც ამ ეკონომიის გაზიარების ინტერესი არ გააჩნია.

მოუქნელი კონტროლი

აუთსორსინგის შედეგად კომპანია ხშირად ნელდება და არა პირიქით. ყოველი ახალი მომწოდებელი დამატებით კოორდინაციას, ახალ დამოკიდებულებებსა და კონტრაქტების მუდმივ გარჩევას აჩენს. გადაწყვეტილების მიღება ფრაგმენტული ხდება, რეაგირების უნარი ეცემა, საქმე კი ბიუროკრატიულ ზღვრებში იჭედება.

ეს ახასიათებს ეგრეთ წოდებულ რკინის კაცის ტიპის ორგანიზაციებს, რომლებიც ეფექტიანობაზე, სტანდარტიზაციასა და მკაცრ იერარქიულ კონტროლზეა აგებული. ეს მოდელი ინდუსტრიულ ეპოქაში მუშაობდა, როდესაც გარემო პროგნოზირებადი იყო. დღევანდელი ცვალებადი სამყარო კი მუდმივ ადაპტაციასა და სწავლას მოითხოვს. მსგავსი მენტალიტეტი შრომას განიხილავს როგორც რესურსს, რომლის ყიდვა, გაყიდვა ან ჩანაცვლება უმტკივნეულოდ შეიძლება, და თვლის, რომ კონკურენტული უპირატესობის ყიდვა გარედან უფრო იოლია, ვიდრე შიგნით შექმნა.

ხარჯების შემცირების მცდელობისას ხშირად პირველ რიგში დამწყები პოზიციები, ანალიტიკოსები და მკვლევრები ქრებიან. ესენი არიან ადამიანები, ვინც შიდა ცოდნას აგროვებენ, სიღრმისეულ გამოცდილებას იძენენ და მომავალ ლიდერებად ყალიბდებიან. ტექნოლოგიებში ეს განსაკუთრებით დამანგრეველია. სწორედ მაშინ, როცა ბიზნესს ძლიერი ციფრული ხედვა სჭირდება, ის საკუთარ შესაძლებლობებს თავად ასუსტებს. უგულო რკინის კაცი მხოლოდ თავისი პროგრამით მოქმედებს, დებს გაურკვეველი მოცულობის კონტრაქტს არაპროგნოზირებადი მომავლისთვის და პასუხისმგებლობის ბერკეტებს სხვას უთმობს.

გადაწყვეტილებების მოქნილობა

გამოსავალი რვაფეხას მსგავს ორგანიზაციულ სტრუქტურაშია, რომელიც გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილებას ანაწილებს, ცვლილებებს დროულად გრძნობს და მუდმივად ვითარდება. ასეთი კომპანია რთულ რეალობას აღიარებს და აუთსორსინგს გაცილებით გააზრებულად უდგება.

ასეთი ორგანიზაცია ერთმანეთისგან მკაფიოდ ასხვავებს მთავარ კონკურენტულ უპირატესობასა და სტანდარტულ სრვისებს. საკვანძო შესაძლებლობებზე ის სრულ შიდა კონტროლს ინარჩუნებს, მეორეხარისხოვან ფუნქციებს კი შერჩევითად ანდობს სხვებს.

ანაზღაურება შედეგებით განისაზღვრება და არა დახარჯული საათებით. კონტრაქტები იგება ღირებულებაზე, შედეგების მეტრიკასა და დაზოგილი რესურსის განაწილებაზე, რათა მომწოდებელი ავტომატიზაციისა და ალგორითმების გამოყენებისთვის დაჯილდოვდეს და არა დაისაჯოს.

როგორ დავაღწიოთ თავი არასწორ პრაქტიკას

ამ ჩიხიდან გამოსვლა მხოლოდ ხელშეკრულებების გადახედვით ან პროვაიდერის შეცვლით არ ხდება. აუცილებელია მიდგომის შეცვლა, რათა აუთსორსინგი მოკლევადიანი ეკონომიის ნაცვლად სტრატეგიულ ინსტრუმენტად იქცეს.

უნდა განისაზღვროს ის, რაც ნამდვილად ქმნის კონკურენტულ უპირატესობას. სპეციალური ანალიტიკური მეთოდებით უნდა გაიმიჯნოს გადამწყვეტი უნარები სტანდარტული სერვისებისგან. პერიოდულად უნდა შემოწმდეს, ხომ არ იქცა გატანილი ფუნქცია სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი და პასუხობს თუ არა პარტნიორი ბიზნესის მოთხოვნებს.

კომპანიამ უნდა იყიდოს ცოდნა და არა საათები. პარტნიორის შერჩევა უნდა მოხდეს რეალური უნარებით, შედეგებითა და ეფექტიანობით, და არა ყველაზე დაბალი ტარიფით.

აუცილებელია ძლიერი შიდა ექსპერტიზის შენარჩუნება, რათა გუნდს შეეძლოს მომწოდებლის ნამუშევრის შემოწმება, ალგორითმებით შექმნილი კოდის შეფასება და არქიტექტურის სრული კონტროლი.

დამწყები პოზიციების დაცვა კომპანიას შიდა ცოდნასა და მომავალ ლიდერებს უნარჩუნებს. სტაჟირებისა და კარიერული ზრდის პროგრამებში რესურსის ჩადება ბიზნესს საკვანძო მიმართულებების გაძლიერებაში ეხმარება.

ფინანსური და საკადრო მიდგომები ერთმანეთს უნდა დაუკავშირდეს. გადაწყვეტილებები უნდა ემყარებოდეს გრძელვადიან ღირებულებას და არა წამიერ დაზოგვას. თანამშრომელი უნდა აღიქმებოდეს როგორც შესაძლებლობებისა და გამძლეობის შემქმნელი სტრატეგიული ინვესტიცია.

შიდა ჩრდილოვანი სისტემები განგაშის ნიშნად უნდა იქნას აღქმული. არაფორმალური ციფრული ხელსაწყოების გაჩენა მიუთითებს იმ წერტილებზე, სადაც გარე პროვაიდერი ბიზნესის საჭიროებებს ჩამორჩება.

ავტომატიზაცია კომპანიის საკუთრებაში უნდა რჩებოდეს და არა მხოლოდ მისი შედეგი. როდესაც პარტნიორი პროცესებს ავტომატიზაციას უტარებს, კონტრაქტით ბიზნესს უნდა ეკუთვნოდეს მონაცემები, სამუშაო სქემები და მოდელები. წინააღმდეგ შემთხვევაში ეფექტიანობა მხოლოდ ნაქირავები დარჩება, ორგანიზაცია კი ძველი გაუგებარი სისტემის ნაცვლად ახალ ციფრულ ხაფანგში აღმოჩნდება.

ტექნიკურ მხარესთან ერთად კულტურული თანხვედრაც უნდა შემოწმდეს. წარმატებული პარტნიორობა საერთო ღირებულებებსა და მუშაობის მსგავს სტილზე დგას.

წყარო: HBR