როგორ შევაფასოთ, რა მოუტანა ღონისძიებამ ბიზნესს? | Marketer

ღონისძიებას დაგეგმილზე სამჯერ მეტი ადამიანი დაესწრო, სტუმრები აქტიურობდნენ და სოციალურ ქსელებშიც ბევრი გამოხმაურება მოჰყვა. ორგანიზატორებისთვის ეს კარგი ამბავია, თუმცა ფინანსურ გუნდსა და კომპანიის ხელმძღვანელობას სხვა კითხვაც ექნებათ: რა შეიცვალა ამ ყველაფრის შედეგად ბიზნესისთვის?

დასწრებისა და ჩართულობის მაჩვენებლები ამ კითხვას სრულად ვერ პასუხობს. შესაძლოა, ღონისძიებამ მომხმარებლებს პროდუქტი უკეთ გააცნო, გაყიდვების გუნდს ახალი შეხვედრები მოუტანა ან არსებულ კლიენტებთან ურთიერთობა გაამყარა. ამ შედეგების დანახვას წინასწარი შეთანხმება და შემდგომი დაკვირვება სჭირდება. თუ შეფასებაზე მხოლოდ ღონისძიების დასრულების შემდეგ დავიწყებთ ფიქრს, მნიშვნელოვანი ინფორმაციის ნაწილი უკვე დაკარგული იქნება.

ამიტომ, პირველი კითხვა დაგეგმვისას უნდა დაისვას: კონკრეტულად რისთვის გამოყოფს კომპანია ამ ბიუჯეტს? პრიორიტეტი შეიძლება იყოს ბრენდის ცნობადობა, მომხმარებლების ინფორმირება, პროდუქტის გამოყენების წახალისება ან პოტენციური კლიენტების მოზიდვა. მთავარი მიზნის გარკვევა გუნდს ეხმარება, როგორც პროგრამა, ისე შედეგების შეფასებაც ერთ ამოცანას დაუკავშიროს.

ამ ეტაპზე ფინანსური გუნდის მონაწილეობაც მნიშვნელოვანია. მასთან საუბარი მხოლოდ ხარჯთაღრიცხვის დამტკიცებით არ უნდა შემოიფარგლოს. წინასწარ უნდა შეთანხმდეს, რა შედეგს ელოდება ბიზნესი და რა ნიშნებით შეფასდება პროგრესი.

6sense-ის გამოცდილება ამის პრაქტიკულ მაგალითს გვაძლევს. კომპანიის ღონისძიებების მარკეტინგის ვიცეპრეზიდენტი ეი ჯეი ოლინგი და უფროსი ფინანსური ანალიტიკოსი კეიტლინ მაკფი თავიდანვე წყვეტენ, ბიუჯეტის რა ნაწილი მოხმარდება არსებული მომხმარებლების შენარჩუნებას და რა ნაწილი – ახალი გაყიდვების შესაძლებლობების შექმნას. ამ ორ მიმართულებას განსხვავებული შეფასება სჭირდება, ამიტომ მათი ერთ მაჩვენებელში მოქცევა შედეგს ბუნდოვანს გახდის.

მიზანზე შეთანხმების შემდეგ უფრო ადვილია იმის განსაზღვრა, როგორ უნდა დაიგეგმოს ღონისძიება. მნიშვნელობა აქვს პროგრამას, სტუმრების გამოცდილებას და იმასაც, თუ ვინ შეხვდება მათ კომპანიის სახელით.

Spiro-ს კვლევაში, რომელიც ღონისძიებების 2 000 მონაწილეს მოიცავდა, გამოკითხულთა 43% ამბობდა, რომ კომპეტენტურ თანამშრომლებთან ურთიერთობა ბრენდის მიმართ ნდობას ზრდიდა. ეს მიგნება ორგანიზატორებისთვის კონკრეტულ გადაწყვეტილებას უკავშირდება: ადგილზე ისეთი ადამიანები უნდა მუშაობდნენ, რომლებიც პროდუქტს კარგად იცნობენ და სტუმრების კითხვებს საფუძვლიანად უპასუხებენ.

ოლინგის თქმით, ღონისძიებაზე ყოველთვის აუცილებელი არ არის იმ თანამშრომლის ყოფნა, რომელიც კონკრეტულ კლიენტთან ურთიერთობას მართავს. უფრო მნიშვნელოვანია, წარმომადგენელს კომპანიის შესახებ გამართული საუბარი შეეძლოს, შეხვედრა შედეგიანად წარმართოს და შემდეგი ნაბიჯიც შეათანხმოს.

ამ არჩევანის ეფექტი შემდგომ უნდა გამოჩნდეს ანგარიშშიც. მაგალითად, როგორ შეაფასეს სტუმრებმა კონსულტაცია, რამდენმა მოითხოვა დამატებითი შეხვედრა და რამდენი საუბარი გადაიზარდა რეალურ კომერციულ შესაძლებლობად. ასე პერსონალის შერჩევა ღონისძიების შედეგთან დასაკავშირებელ გადაწყვეტილებად იქცევა.

სასარგებლოა, თითოეულ მნიშვნელოვან არჩევანთან წინასწარ ჩაიწეროს ორი რამ: რას უნდა ცვლიდეს ის და როგორ გავიგებთ, იმუშავა თუ არა. ეს გუნდს მონაცემების შეგროვებაშიც დაეხმარება და ანგარიშის მომზადებისას ზედმეტი ვარაუდებისგანაც დაიცავს.

შედეგების წარდგენისას კონკრეტული აღწერა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. ფრაზა „ჩართულობა ძალიან მაღალი იყო“ ფინანსურ გუნდს ბევრს ვერაფერს ეუბნება. გაცილებით გასაგები იქნებოდა, მაგალითად: „მონაწილეები პროდუქტის გაცნობას საშუალოდ 23 წუთს უთმობდნენ, ხოლო 78%-მა დემონსტრაცია ან შემდგომი დაკავშირება მოითხოვა“.

ასევე, „კლიენტებთან 34 კარგი საუბარი გვქონდა“ შეფასებას საჭიროებს. რას ნიშნავს „კარგი“? უფრო ინფორმაციული ფორმულირება იქნებოდა: „34 საუბარი აკმაყოფილებდა წინასწარ განსაზღვრულ კრიტერიუმებს. მათგან 12 შემთხვევაში შემდეგი ნაბიჯი უკვე შეთანხმებულია და პროცესს CRM-ში ვაკვირდებით“. ეს საილუსტრაციო მაგალითები აჩვენებს, როგორ შეიძლება ზოგადი შთაბეჭდილება შესამოწმებელ შედეგად ჩამოყალიბდეს.

ამავე დროს, ანგარიშში მკაფიოდ უნდა ჩანდეს, რა ვიცით და რა ჯერ არ დადასტურებულა. შეიძლება ვიცოდეთ, რომ გარკვეული შეხვედრები პერსპექტიული იყო და უფრო აქტიური მონაწილეები შემდგომ კონტაქტსაც ხშირად ითხოვდნენ. თუმცა ეს ჯერ არ ნიშნავს, რომ გაყიდვა აუცილებლად შედგება ან მისი ერთადერთი მიზეზი ღონისძიება იქნება.

თუ კომერციული მოლაპარაკებები გრძელდება, ანგარიშშიც ასე უნდა ჩაიწეროს. მაგალითად, გუნდმა შეიძლება შესაძლებლობების მდგომარეობა 90 დღის შემდეგ გადაამოწმოს. ასეთი სიზუსტე სანდოობას ზრდის: ხელმძღვანელობა ხედავს უკვე მიღებულ შედეგსაც და იმასაც, რისი შეფასებაც ჯერ ადრეა.

შემდეგი საკითხია, რამდენად შეიძლება წარმატების გამეორება. ერთი კარგად ჩატარებული ღონისძიება მომავალი ინვესტიციისთვის სასარგებლო არგუმენტია, თუმცა ფინანსურ გუნდს აინტერესებს, რას უნდა ელოდოს შემდეგ ჯერზე.

ამის გასარკვევად საჭიროა წინა ღონისძიებებთან შედარება. რამდენი ახალი შესაძლებლობა შეიქმნა, როგორ განვითარდა კლიენტებთან ურთიერთობა და რამდენად შეესაბამებოდა შედეგი მოლოდინს? თუ მაჩვენებელი გაუმჯობესდა ან გაუარესდა, გუნდმა მიზეზიც უნდა გამოიკვლიოს. ამგვარი დაკვირვება ეხმარება კომპანიას, გაარჩიოს, რა მუშაობს სტაბილურად და რა იყო კონკრეტული გარემოებების შედეგი.

ცალკეული ღონისძიებების შეფასება საერთო ბიუჯეტთანაც უნდა იყოს დაკავშირებული. როცა ხარჯების შემცირება ხდება საჭირო, ასეთი სურათი არჩევანს ამარტივებს. გუნდი შეძლებს ახსნას, რომელ ღონისძიებაზე უარის თქმა რა შესაძლებლობას დააკარგვინებს კომპანიას და სად აქვს დაფინანსების შენარჩუნებას ყველაზე მყარი საფუძველი.

ღონისძიების ანგარიშში დასწრების რაოდენობას თავისი ადგილი აქვს. თუმცა ხელმძღვანელობისთვის ისიც უნდა ჩანდეს, რა გააკეთეს სტუმრებმა ამის შემდეგ: მოითხოვეს შეხვედრა, დაიწყეს პროდუქტის გამოყენება, განაგრძეს მოლაპარაკება თუ გააფართოეს კომპანიასთან თანამშრომლობა. სწორედ ამ ნაბიჯების აღრიცხვა იძლევა საფუძველს, მომდევნო ღონისძიების ბიუჯეტი უფრო დამაჯერებლად დასაბუთდეს.