რეიტინგის ილუზია და შეფასების უხილავი მახე მენეჯმენტში

ვაკანსიაზე შიდა თანამშრომლის შერჩევისას მენეჯერები ხშირად რთული დილემის წინაშე დგებიან. როდესაც ფინალში გასული მონაწილეები სხვადასხვა განყოფილებიდან არიან, მათი პირდაპირი შედარება თითქმის შეუძლებელია. რჩება მხოლოდ უშუალო ხელმძღვანელების მიერ საკუთარ გუნდებში შედგენილი რეიტინგები. ერთ-ერთი კანდიდატი მესამე ადგილზეა თორმეტკაციან გუნდში, მეორე კი მეექვსე ადგილს იკავებს ოცდაოთხ ადამიანს შორის.

დამსაქმებელთა უმრავლესობა ასეთ დროს პირველ კანდიდატს ირჩევს, ანუ ადამიანს უფრო მოკლე სიიდან. ის ხომ სიის სათავესთან ბევრად უფრო ახლოს დგას. რეალურად კი ორივე თანამშრომელი საკუთარ განყოფილებაში ზუსტად ერთსა და იმავე შეფარდებით პოზიციას, 25%-იან ნიშნულს იკავებს. მიუხედავად ამისა, რეალურ მენეჯერებზე ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ გამოკითხულთა 61%-მა გადაწყვეტილება მოკლე სიაში მყოფი კანდიდატის სასარგებლოდ მიიღო.

სამეცნიერო კვლევები ადასტურებს, რომ რეიტინგების შედარებისას ადამიანები მუდმივად ანიჭებენ უპირატესობას მოკლე სიიდან შერჩეულ ვარიანტს. იქნება ეს თანამშრომელი, რესტორანი თუ პროდუქტი, მოკლე სიის წარმომადგენელი თითქმის ყოველთვის იმარჯვებს. შეფარდებითი მონაცემებით ის გრძელი სიის ალტერნატივას სულაც არ სჯობს.

ეს მიკერძოება მაშინაც კი შენარჩუნდა, როდესაც მოკლე სიის ვარიანტი ობიექტურად უარესი აღმოჩნდა. გადაწყვეტილების მიმღებები მაინც მას ირჩევდნენ იმის გამო, რომ მოკლე სიაში პირველ ადგილთან უფრო ახლოს ჩანდა. ეს ფსიქოლოგიური მახე საკმაოდ გავრცელებულია და ხშირად თანამშრომელთა შეფასების სისტემებშიც კი არის ჩაშენებული.

როდის შევყავართ რეიტინგს შეცდომაში

სხვადასხვა ექსპერიმენტმა აჩვენა, რომ მოკლე სიისადმი მიკერძოება არა მხოლოდ შერჩევისას, სამომხმარებლო გადაწყვეტილებებშიც იჩენს თავს. ეს თვისება ჩვეულებრივ მყიდველებსაც ახასიათებთ და მართვის დიდი გამოცდილების მქონე მენეჯერებსაც.

ყველაზე საინტერესო შედეგი იმ ექსპერიმენტმა მოიტანა, სადაც პირობები განგებ შეიცვალა. მონაწილეებს არჩევანი ორ პროდუქტს შორის უნდა გაეკეთებინათ. ერთი იკავებდა მეორე ადგილს რვა ვარიანტიდან, მეორე კი მეოთხე ადგილს ოციდან. მარტივი არითმეტიკა აჩვენებს, რომ მეორე ვარიანტი ბევრად უფრო ძლიერი არჩევანია. ოციდან მეოთხეობა პროცენტულად უკეთესი შედეგია, ვიდრე რვიდან მეორეობა. რაციონალური მსჯელობის შემთხვევაში უპირატესობა ოცეულის მეოთხე ნომერს უნდა მინიჭებოდა. მონაწილეთა 57%-მა მაინც რვიდან მეორე ადგილზე მყოფი ნივთი აირჩია. გადაწყვეტილება უარესი ვარიანტის სასარგებლოდ მხოლოდ იმიტომ მიიღეს, რომ მისი ნომერი უფრო მაღალი ჩანდა.

მკვლევრებმა სიები ისეთი სფეროებიდან აიღეს, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთდა. მონაწილეებმა სიების საერთო ხარისხი თანაბრად შეაფასეს. მათ არ ეგონათ, რომ მოკლე სია უკეთესი იყო, მათ მასში მყოფი კონკრეტული ვარიანტი აირჩიეს. ეს ადასტურებს, რომ ადამიანის გონება რეიტინგის მონაცემებს თავისებურად ამუშავებს.

რატომ ჩანს მოკლე სიის პოზიცია უფრო მიმზიდველი

მიზეზი იმაში იმალება, რა ინფორმაციას აღიქვამს ადამიანი ინსტინქტურად და რას ტოვებს უყურადღებოდ. ჩანაწერი, რომლის მიხედვითაც თანამშრომელი თორმეტიდან მესამეა, ორ განსხვავებულ ამბავს გადმოსცემს. პირველი ადვილად გასაგებია. მესამე ადგილი ნიშნავს, რომ მასზე უკეთესი მხოლოდ ორი ადამიანი აღმოჩნდა. მეორე ნაწილის გააზრება კი დამატებით გონებრივ ძალისხმევას მოითხოვს. ადამიანმა უნდა იანგარიშოს, რა შეფარდებით პოზიციას იძლევა ეს შედეგი, რათა განსხვავებული ზომის სიებს შეადაროს.

ადამიანები ამ ბოლო ნაბიჯს ხშირად ახტებიან. რთული მონაცემების შეფასებისას ისინი გონებრივ შემოვლით გზებს ირჩევენ. როდესაც მკვლევრებმა მონაწილეებს ჰკითხეს, რას მიაქციეს მეტი ყურადღება, აღმოჩნდა, რომ აქცენტი ძირითადად ადგილის ნომერზე გაკეთდა. რაც უფრო მეტად ეყრდნობოდნენ ამ რიცხვს, მით უფრო იზრდებოდა მოკლე სიის უპირატესობა. ამოსავალ წერტილად იქცა პირველ ადგილთან სიახლოვე, სიის საერთო სიდიდეზე კი თითქმის აღარავინ დაფიქრებულა.

პირველი ადგილი ნებისმიერი რეიტინგის უმთვრესი ნაწილია, სიის საერთო სიგრძე კი ხშირად ბოლომდე ცნობილიც არ არის. ამიტომ ყველაზე მარტივი გზა იმის გაზომვაა, რამდენად დაშორდა ობიექტი ლიდერს. შეფარდებითი პროცენტის დათვლა გონებრივად გაცილებით დამღლელია. ერთნაირი მაჩვენებლის დროსაც კი, მოკლე სიაში მყოფი თანამშრომელი სათავესთან ბუნებრივად უფრო ახლოს დგას. თორმეტიდან მესამე ადგილზე მყოფს პირველამდე მხოლოდ ორი ნაბიჯი აშორებს, ოცდაოთხიდან მეექვსეს კი ხუთი საფეხური აკლია. რიცხობრივი სიმცირის გამო მოკლე სიის ვარიანტი უფრო ძლიერი ჩანს.

ბიზნესში ამ სხვაობას უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. შედარებები თითქმის არასდროს კეთდება თანაბარი ზომის გუნდებს შორის. ამ მექანიზმის გააზრება გამოსავალსაც აჩვენებს. გამოტოვებული ინფორმაციის წინ წამოწევა ამ მიკერძოებას საგრძნობლად ასუსტებს.

პროცენტული წილის გამოყენება

ყველაზე ეფექტური და მარტივი გამოსავალი გადაწყვეტილების მიმღები პირისთვის ადგილის ნომრის ნაცვლად შეფარდებითი პროცენტის მიწოდებაა.

ერთ ექსპერიმენტში მენეჯერებს უნდა გადაეწყვიტათ, რომელი თანამშრომლისთვის მიეცათ ბონუსი. ერთ ჯგუფს მონაცემები რიცხობრივი ადგილებით აჩვენეს, სადაც რვიდან მეორე და თექვსმეტიდან მეოთხე ადგილი ედრებოდა ერთმნეთს. მეორე ჯგუფმა კი შეფარდებითი მონაცემი მიიღო, სადაც ორივე კანდიდატს 25%-იანი მაჩვენებელი ეწერა.

პირველ ჯგუფში მენეჯერებმა ისევ პატარა გუნდის წევრი დააწინაურეს. პროცენტების მიმღებ ჯგუფში კი ვითარება სრულიად ამოტრიალდა. უმრავლესობამ ბონუსი დიდი გუნდის თანამშრომელს არგუნა. შედარების ერთეულის შეცვლამ გადაწყვეტილებაზე პირდაპირი გავლენა მოახდინა.

თუ ორგანიზაცია სხვადასხვა ზომის გუნდების თანამშრომლებს ადარებს, შეფასება აუცილებლად შეფარდებით მონაცემებს უნდა ეფუძნებოდეს. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია წლიური შეფასებებისა და პრემიების განაწილებისას. გუნდის ზომა თანამშრომლის რეალურ დამსახურებას არ განსაზღვრავს. ეს ცვლილება ხარჯებსაც არ მოითხოვს, რადგან კომპანიებს ეს მონაცემები ისედაც აქვთ და მათი სწორად ჩვენებაა საკმარისი.

წყარო: HBR