გლობალური გუნდების მართვის სამი მთავარი პრინციპი | Marketer
გლობალურ ეკონომიკაში მუშაობაზე საუბარი სიახლე აღარ არის, თუმცა ბოლო ათწლეულში კომპანიებმა სულ უფრო აქტიურად დაიწყეს მსოფლიოს სხვადასხვა წერტილიდან
გლობალურ ეკონომიკაში მუშაობაზე საუბარი სიახლე აღარ არის, თუმცა ბოლო ათწლეულში კომპანიებმა სულ უფრო აქტიურად დაიწყეს მსოფლიოს სხვადასხვა წერტილიდან თანამშრომლების აყვანა და მათი დიდ მანძილზე გაბნეულ გუნდებში გაერთიანება. ვიდეოკონფერენციებისა და შეტყობინებების პლატფორმებით ინფორმაციის გაზიარება მარტივია, თუმცა ამ ადამიანების ერთიან და შეკრულ გუნდად ქცევა კვლავ სერიოზულ გამოწვევად რჩება.
დისტანციური გუნდების ეფექტურ მართვას რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორი ართულებს. დიდ მანძილზე მოგზაურობის გამო პირისპირ შეხვედრა იშვიათად ხერხდება, სამუშაო საათების თანხვედრის დრო შეზღუდულია, რის გამოც საერთო შეხვედრების დანიშვნა ჭირს, ენობრივი და კულტურული ბარიერები კი გუნდის წევრებს შორის ყოველდღიურ კომუნიკაციაზე ახდენს გავლენას.
ამ დაბრკოლებების დასაძლევად მენეჯმენტმა სამი ძირითადი მიმართულება უნდა გაითვალისწინოს.
პირისპირ შეხვედრების ორგანიზება
დისტანციური მუშაობა თავისთავად რთულია, გეოგრაფიული დაშორების პირობებში კი პროცესი კიდევ უფრო მძიმდება. გუნდი ხშირად ლოკაციების მიხედვით ცალკეულ ჯგუფებად იყოფა, რადგან მსგავს დროით სარტყელში მყოფი თანამშრომლები უფრო მეტ დროს ატარებენ ერთად და მათი კულტურული ფონიც ხშირად ემთხვევა ერთმანეთს.
შეკრული გუნდის ჩამოსაყალიბებლად კომპანიებმა რეგულარულ პირისპირ შეხვედრებში რესურსი უნდა ჩადონ. სასურველია, ასეთი შეკრებები კონკრეტულ პროექტებს მიეძღვნას, რათა მგზავრობაში დახარჯული დრო გამართლებულ ინვესტიციად აღიქმებოდეს. ამავდროულად, დრო უნდა დაეთმოს სტრატეგიულ ჩართულობას, გუნდის დაახლოებასა და არაფორმალურ აქტივობებს, რათა თანამშრომლებმა ერთმანეთი კოლეგების გარდა ადამიანურ დონეზეც გაიცნონ.
კვლევები ადასტურებს, რომ ადამიანები სივრცეში, დროში ან სოციალურ საფეხურზე დაშორებულ კოლეგებს გაცილებით აბსტრაქტულად აღიქვამენ, ვიდრე მათ, ვინც ფიზიკურად ახლოსაა. დისტანციაზე მყოფი პარტნიორები ხშირად სრულფასოვანი პიროვნებების ნაცვლად გამარტივებულ იმიჯებად რჩებიან. ასეთი ვიზიტების ორგანიზება შეიძლება ძვირი ჯდებოდეს, თუმცა გაუმჯობესებული კოორდინაციისა და გუნდურობის ხარჯზე ეს ინვესტიცია სრულად ანაზღაურდება.
სამუშაო გრაფიკის სწორი მართვა
კონტინენტებს შორის გადანაწილებული გუნდების შემთხვევაში სამუშაო დღის საათებს შორის მკვეთრი აცდენაა. ეს პროცესებს საგრძნობლად აფერხებს. იმ დავალებების შესრულება, რომლებიც სხვადასხვა რეგიონის ჩართულობას მოითხოვს, დროს წელავს, რადგან საჭირო თანამშრომელი შეიძლება ისვენებდეს ან ეძინოს მაშინ, როცა სხვები მუშაობენ.
ასეთ დროს ჩნდება ცდუნება, რომ ადამიანებმა არასამუშაო საათებშიც შეამოწმონ ელექტრონული ფოსტა ან შეტყობინებები, რათა გაიგონ, ხომ არ არის მათი ჩარევა საჭირო პროექტში. მსგავსი რეჟიმი გაღიზიანებასა და პროფესიულ გადაწვას იწვევს, რადგან თანამშრმელს დასვენებისა და ამოსუნთქვის დრო აღარ რჩება.
ლიდერებმა მკაფიოდ უნდა განსაზღვრონ მოლოდინები სამუშაო საათებთან და გრაფიკების გადაკვეთასთან დაკავშირებით. თუ კონკრეტული ადამიანისგან არასტანდარტულ საათებში მუშაობაა მოსალოდნელი, ეს მოვალეობებში თავიდანვე უნდა ჩაიწეროს და მას გონივრული განრიგი შეეთავაზოს, რათა ენერგიის გრძელვადიან პერიოდში შენარჩუნება შეძლოს.
გარდა ამისა, პროექტის ვადები ისე უნდა დაიგეგმოს, რომ დროითი სხვაობის მიუხედავად თანამშრომლობისთვის საკმარისი სივრცე დარჩეს. პასუხისმგებლობები ისე უნდა გადანაწილდეს, რომ საქმის გადაცემა ერთი გუნდიდან მეორეზე შეუფერხებლად მოხდეს და თითოეული სამუშაო დღე სრულად იქნეს გამოყენებული.
ენობრივი და კულტურული ბარიერების გადალახვა
გეოგრაფიული დაშორება ხშირად ენობრივ და კულტურულ სხვაობასაც ნიშნავს. თანამშრომელთა ნაწილი კოლეგებთან უცხო ენაზე საუბრობს, რასაც კულტურული თავისებურებებიც ემატება.
უცხო ენაზე კომუნიკაციისას ადამიანებს ხშირად ეპარებათ ისეთი ნიუანსები, რომლებიც საქმის შესრულებაზე პირდაპირ მოქმედებს. მშობლიურ ენაზე მოსაუბრეები ხშირად ირიბ და გადატანით ფორმებს იყენებენ, რაც სხვებისთვის გაუგებარი რჩება. როდესაც ერთი კულტურის წარმომადგენელი ირიბად კითხულობს, შეუძლია თუ არა კოლეგას კონკრტული საქმის მოგვარება, ის ამით პირდაპირ დავალებას გულისხმობს. მეორე მხარემ კი ეს შეიძლება მხოლოდ სურვილად გაიგოს, რომელიც დროის არსებობის შემთხვევაში უნდა შესრულდეს.
ადამიანებს ხშირად კონკრეტული სიტყვების ნაცვლად მხოლოდ ის ამახსოვრდებათ, რაც თავად იგულისხმეს ან რაც გაიგეს. ეს მოგვიანებით იმედგაცრუებას ბადებს, როდესაც ერთს ჰგონია, რომ დავალება მკაფიოდ გასცა, მეორეს კი მხოლოდ შეთავაზება ახსოვს. ამიტომ გლობალური გუნდების მენეჯერებმა გაცილებით პირდაპირ და ცალსახად უნდა ისაუბრონ, ვიდრე ამას საკუთარი ენისა და კულტურის გარემოცვაში გააკეთებდნენ.
კომუნიკაციაზე კულტურული მოდელებიც მოქმედებს, განსაკუთრებით კი იერარქიულ და ჰორიზონტალურ კულტურებს შორის არსებული სხვაობა. მკაცრად იერარქიულ გარემოში დაბალი რანგის თანამშრომელი ხელმძღვანელთან კამათსა და შეკითხვების დასმას ერიდება. ჰორიზონტალურ კულტურებში კი მენეჯმენტთან ღია მსჯელობა და აზრის გამოთქმა მიღებული წესია. თუ გუნდის წევრი იერარქიული გარემოდან მოდის, ის შეიძლება არ დაეთანხმოს შეთავაზებულ კურსს, თუმცა აზრი ხმამაღლა არ გამოთქვას. ჰორიზონტალური კულტურის ლიდერი კი ამ დუმილს თანხმობად ჩათვლის, რაც მოგვიანებით სერიოზულ დაძაბულობას გააჩენს.
ამ დროს პროექტისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანი იდეები დაუკონკრეტებელი რჩება. ამიტომ პირდაპირი საუბრის გარდა ხელმძღვანელებმა უნდა შექმნან ისეთი სამუშაო პროცესები, რომლებიც მოთხოვნებს მკაფიოდ ჩამოაყალიბებს და სამუშაო გარემოში არსებულ კულტურულ თავისებურებებს გაითვალისწინებს.
წყარო: Fastcompany
SAY.GE · გუნდები (სიტყვა) — დეტალები SAY.GE-ზე
