რატომ უჭირთ გამოცდილ ხელმძღვანელებს განსხვავებული აზრის გამოთქმა? | Marketer

საბჭოს სხდომაზე გადაწყვეტილებას ყველა ეთანხმება. შეხვედრის შემდეგ კი პირად საუბრებში ირკვევა, რომ რამდენიმე წევრს სერიოზული ეჭვი ჰქონდა. ერთმა საკითხის წამოწევა დროის სიმცირის გამო გადაიფიქრა, მეორემ გენერალურ დირექტორთან ურთიერთობის გაფუჭებას მოერიდა, მესამემ კი დანარჩენების დუმილი თანხმობად ჩათვალა.

ასეთი ვითარება გამოცდილ და თავდაჯერებულ ხელმძღვანელებს შორისაც გვხვდება. Harvard Business Review-ში აღწერილი მიმდინარე გამოკითხვის მიხედვით, რომელშიც 1200-ზე მეტი საბჭოს წევრი მონაწილეობს, მხოლოდ დაახლოებით ნახევარი მიიჩნევს საკუთარ საბჭოს ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოდ. ეს ნიშნავს შესაძლებლობას, თავისუფლად გამოთქვა აზრი, დასვა კითხვა ან აღიარო გაურკვევლობა ისე, რომ უარყოფითი შედეგების არ გეშინოდეს. მსგავსი სურათი აჩვენა PwC-ის 2019 წლის გამოკითხვამაც: საჯარო კომპანიების 700-ზე მეტ დირექტორს შორის 43%-ს განსხვავებული პოზიციის გამოთქმა უჭირდა.

საბჭოს წევრები ფორმალურად თანასწორები არიან, თუმცა სხდომაზე ხშირად დაუწერელი იერარქია მოქმედებს. მნიშვნელობა აქვს, ვინ არის ყველაზე გამოცდილი, ვის აქვს მეტი გავლენა და ვინ სარგებლობს ხელმძღვანელის ნდობით. ეს განსაზღვრავს, ვინ საუბრობს პირველი, ვის აზრს უბრუნდებიან და ვისი შენიშვნა რჩება უპასუხოდ.

ახალი წევრისთვის ამ წესებში გარკვევა განსაკუთრებით რთულია. მას შეუძლია ისეთი პრობლემა შეამჩნიოს, რომელსაც დანარჩენები შეეჩვივნენ, მაგრამ მისი წამოწევა ურთიერთობის გაფუჭების რისკად აღიქვას. ამ დროს გამოცდილებაც ვერ აქრობს უხერხულობას. ადამიანს შეიძლება ზუსტად ესმოდეს საკითხის მნიშვნელობა და მაინც ფიქრობდეს, ხომ არ ჩათვლიან ზედმეტად მომთხოვნ ან მუდმივად უკმაყოფილო კოლეგად.

სწორედ ასეთ შემთხვევას იხსენებს ჰელენა მორისი, რომელმაც ბრიტანული ფინანსური ჯგუფის, SJP-ის საბჭოში შესვლიდან მალევე საკომისიოების გამჭვირვალობა დააყენა ეჭვქვეშ. ბიზნესი იმ დროს წარმატებული იყო და მისი შეკითხვა საერთო განწყობას არ შეესაბამებოდა. მორისის თქმით, ის ოთახში იმ ადამიანად იქცა, რომელიც ყველასთვის არასასურველ თემაზე საუბრობდა. მისი შეშფოთება უყურადღებოდ დარჩა და 14 თვის შემდეგ საბჭო დატოვა. სამი წლის შემდეგ კომპანიამ ზედმეტად დარიცხულ გადასახადებთან დაკავშირებული მოთხოვნებისთვის 426 მილიონი გირვანქა სტერლინგი გადადო.

დუმილის კიდევ ერთი მიზეზი საბჭოსა და გენერალურ დირექტორს შორის ურთიერთობაა. საბჭოს წევრებს ინფორმაციის მისაღებად მენეჯმენტთან თანამშრომლობა სჭირდებათ. მწვავე შეკითხვის დასმისას კი ყოველთვის არ იციან, როგორ უპასუხებს დირექტორი კრიტიკას და ხომ არ გაურთულდებათ მასთან შემდგომი ურთიერთობა.

თავის მხრივ, გენერალურ დირექტორსაც აქვს შიშის საფუძველი. საბჭოს შეუძლია მისი საქმიანობა უარყოფითად შეაფასოს და თანამდებობიდან გაათავისუფლოს. თუ შეხვედრა გამოცდას ან შეცდომის ძებნას ემსგავსება, დირექტორი ნაკლებად იქნება მზად, გაუზიაროს წევრებს დაუმუშავებელი იდეა, ეჭვი ან პრობლემა, რომლის გადაწყვეტაც ჯერ არ იცის.

ამგვარად, ღია საუბრის შესაძლებლობა ორ დონეზეა საჭირო – საბჭოს წევრებს შორის და საბჭოსა და გენერალურ დირექტორს შორის. ერთ მხარეს დუმილი, მეორე მხარეს კი თავდაცვითი პოზიცია ინფორმაციის გაცვლას ზღუდავს. შედეგად, გადაწყვეტილება შეიძლება იმაზე ნაკლებ ცოდნას ეყრდნობოდეს, ვიდრე ოთახში რეალურად არსებობს.

ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემო რთული კითხვებისა და პასუხისმგებლობისგან გათავისუფლებას არ გულისხმობს. მისი დანიშნულებაა, ადამიანებს შეცდომებზე, ვარაუდებსა და რისკებზე საუბარი შეეძლოთ. ასეთი საუბარი ზოგჯერ დისკომფორტსაც იწვევს, თუმცა უთანხმოება პირად დაპირისპირებაში არ უნდა გადაიზარდოს.

ამისთვის სასარგებლოა წინასწარი შეთანხმება ქცევის წესებზე. საბჭომ და აღმასრულებელმა გუნდმა უნდა განსაზღვრონ, როგორ განიხილავენ განსხვავებულ მოსაზრებებს, რა არის მიუღებელი და როგორ მიუთითებენ წესის დარღვევაზე. შეთანხმებას პრაქტიკული მნიშვნელობა მაშინ აქვს, როცა მას შეხვედრებზე იყენებენ და საკუთარ ქცევასაც ამოწმებენ. მხოლოდ დოკუმენტის არსებობა ვერ შეცვლის გარემოს, სადაც შეკითხვას დაცინვა ან გაღიზიანება მოჰყვება.

კიდევ ერთი პრაქტიკაა საბჭოს წევრების რეგულარული შეხვედრა გენერალური დირექტორის გარეშე. ასეთი შეხვედრები მათ აძლევს შესაძლებლობას, საკუთარ მუშაობაზე, ურთიერთობებსა და მოუგვარებელ საკითხებზე ისაუბრონ. რეგულარულობას აქ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. თუ დახურული შეხვედრა მხოლოდ პრობლემის დროს ინიშნება, დირექტორმა ის შეიძლება საფრთხის ნიშნად აღიქვას. ჩვეულებრივი სამუშაო პროცესის ნაწილად ქცეული ფორმატი ამ დაძაბულობას ამცირებს.

მნიშვნელოვანია ისიც, როგორ ნაწილდება საუბრის დრო. ყველასთვის რიგრიგობით სიტყვის მიცემა ჩართულობას ზრდის, თუმცა ზოგჯერ სხდომა თავმჯდომარესთან ცალ-ცალკე საუბრების სერიად იქცევა. წევრები ერთმანეთის არგუმენტებს აღარ ავითარებენ და უკვე ნათქვამს იმეორებენ.

უკეთესი განხილვისთვის თითოეულ გამოსვლას ახალი ინფორმაცია, განსხვავებული კუთხე ან დამაზუსტებელი კითხვა უნდა შემოჰქონდეს. ყველა საკითხზე ყველას ერთნაირი ხანგრძლივობით საუბარი აუცილებელი არ არის. საჭიროა, შეხვედრის განმავლობაში თითოეულ წევრს რეალურად ჰქონდეს აზრის გამოთქმის შესაძლებლობა და მისი ნათქვამი საერთო მსჯელობის ნაწილად იქცეს.

ამ პროცესში შეკითხვის ფორმულირებას დიდი მნიშვნელობა აქვს. საბჭოს წევრი ყოველდღიური საქმიანობის შესახებ იმდენ ინფორმაციას ვერ ფლობს, რამდენსაც გენერალური დირექტორი. ამიტომ მისი წვლილი ხშირად სწორედ სწორად დასმული კითხვაა. კითხვამ უნდა გამოავლინოს გადაწყვეტილების საფუძველი, შესაძლო რისკები და ალტერნატივები. დამამცირებელი ტონი ან წინასწარ გამოტანილი განაჩენი კი თანამოსაუბრეს თავის მართლებისკენ უბიძგებს.

სხდომაზე ადგილი უნდა დარჩეს იმ ეჭვებისთვისაც, რომლებიც დღის წესრიგში ვერ მოხვდა. „სხვა საკითხების“ განყოფილება ამ მიზანს ემსახურება, თუმცა გადაღლილ შეხვედრაზე მას ხშირად ფორმალურად გადიან. თავმჯდომარეს შეუძლია პირდაპირ მოიწვიოს წევრები, წამოჭრან საკითხები, რომლებიც აწუხებთ, ან გამოთქვან მოსაზრება, რომელსაც მანამდე თავს არიდებდნენ.

ეს ეხმარება ჯგუფს, დუმილის არასწორი ინტერპრეტაცია აიცილოს. ხშირად თითოეულმა ადამიანმა იცის, რატომ არ საუბრობს თავად, მაგრამ სხვების სიჩუმეს თანხმობად აღიქვამს. ერთი განსხვავებული აზრის ხმამაღლა გამოთქმამ შეიძლება აჩვენოს, რომ ეჭვი სხვებსაც ჰქონდათ.

ყველა ამ მიდგომის განხორციელება დიდწილად თავმჯდომარეზეა დამოკიდებული. მან უნდა შეამჩნიოს, ვინ რჩება საუბრის მიღმა, ვინ აწყვეტინებს სხვებს და ხომ არ იკავებს თავად ზედმეტ დროს. თუ თავმჯდომარე კრიტიკულ შენიშვნას მშვიდად იღებს და საკუთარ ქცევას ცვლის, დანარჩენებიც ხედავენ, რომ შეთანხმებული წესები ყველას ეხება.

საბჭოს როლი გარემოებების მიხედვითაც იცვლება. წარმატებულ პერიოდში საჭიროა იმ ვარაუდების შემოწმება, რომლებიც კარგმა შედეგებმა შეიძლება უყურადღებოდ დატოვოს. რთულ პერიოდში კი მენეჯმენტს მწვავე კითხვებთან ერთად პრობლემის მოგვარებაში დახმარებაც სჭირდება. სხდომის ღირებულება იმით განისაზღვრება, რამდენად შეუძლია იქ შეკრებილ ჯგუფს საჭირო მომენტში თქვას ის, რისი მოსმენაც ყველაზე ნაკლებად სურს.

წყარო: HBR