რატომ არის მნიშვნელოვანი ხელმძღვანელების ემოციური ჩართულობა სტრატეგიული შედეგების მისაღწევად | Marketer

სტრატეგიული ცვლილებების დაწყებისას კომპანიის ხელმძღვანელები ძირითად ყურადღებას ახალი მიმართულების განსაზღვრაზე ამახვილებენ. ეს ხშირად მისიის თუ საერთო მიზნის ფორმულირებით იწყება, რასაც მმართველი გუნდის მხრიდან სტრატეგიის დეტალური გაწერა და პრიორიტეტების ჩამოყალიბება მოჰყვება. შემდეგ კი მთელი ენერგია ამ გეგმის თანამშრომლებამდე დაყვანის ტექნიკურ მხარეზე მიემართება.

თუმცა პრაქტიკა აჩვენებს, რომ საკითხზე ფორმალური თანხმობა ან თუნდაც საერთო შეთანხმება არ ნიშნავს რეალურ, სიღრმისეულ ერთგულებას. მენეჯერები ვერ შეძლებენ გუნდში ენთუზიაზმის გაჩენას, თუ თავად არ გრძნობენ პირად პასუხისმგებლობას ახალ კურსზე. თანამშრომლები სტრატეგიულ სიახლეებს მხოლოდ ხელმძღვანელის სიტყვებით არ აფასებენ. მათთვის გადამწყვეტია, რამდენად გულწრფელია ეს ენერგია, ჩანს თუ არა რწმენა მენეჯერის საუბარში და მოწმობს თუ არა მისი ქმედებები, რომ ეს ცვლილება კომპანიისთვის მართლაც მნიშვნელოვანია. უმაღლესი რგოლის პირადი ჩართულობა ის მამოძრავებელი ძალაა, რომელიც სტრატეგიას ორგანიზაციის მასშტაბით ენერგიას სძენს. როდესაც ეს მუხტი ნამდვილია, ის მთელ გუნდზე ვრცელდება, მისი არარსებობის შემთხვევაში კი ნებისმიერი რეფორმა ინერციას სწრაფად კარგავს.

მრავალწლიანმა დაკვირვებამ, ექსპერტებთან ინტერვიუებმა და კომპანიების გამოცდილების ანალიზმა მკაფიო კანონზომიერება გამოავლინა. ის მმართველი გუნდები, რომლებიც საერთო მიზნის ირგვლივ რეალურად გაერთიანდნენ, ტექსტის სწრაფად შედგენას არ ჩქარობდნენ. მათ საკმაოდ რთული ემოციური პროცესი გაიარეს, თვალი გაუსწორეს მძიმე რეალობას, გაუძლეს დისკომფორტსა და გაურკვევლობას, ერთმანეთს გაუზიარეს საკუთარი განცდები და მხოლოდ ამის შემდეგ შეარჩიეს ის სიტყვები, რომელთა ავტორობაც შინაგანად იგრძნეს.

წარუმატებელი გუნდები კი პირიქით იქცეოდნენ. ისინი მიზნის ჩამოყალიბებას განიხილავდნენ როგორც რაციონალურ, მოსაშორებელ დავალებას, რომელზეც დრო არ უნდა დაეკარგათ. ისინი პირდაპირ ლამაზი ფრაზების შექმნაზე გადადიოდნენ, გაურბოდნენ უსიამოვნო განცდებს, ან საკუთარ ეგოსა და არაჯანსაღ სამუშაო დინამიკას პროცესის ჩაშლის საშუალებას აძლევდნენ.

პრობლემის გარშემო არსებული განცდები

სანამ გუნდი მიზნის ან სტრატეგიის ტექსტის წერას შეუდგება, თითოეულმა ხელმძღვანელმა უნდა გაიაზროს, რას გრძნობს იმ გამოწვევებთან დაკავშირებით, რომელთა წინაშეც კომპანია დგას. ეს არ არის მარტივი საქმე, რადგან სტრატეგიულ სირთულეებს ყოველთვის თან ახლავს ემოციური ტვირთი. ეს შეიძლება იყოს იდენტობის დაკარგვის შეგრძნება, შეფერხებული ტრანსფორმაცია თუ თანამშრომელთა ცინიზმი.

პროცესი იწყება იმ საკითხის დასახელებით, რომელიც ყველაზე მწვავე, უსიამოვნო ან გადაუჭრელი ჩანს, და იმ ემოციის გარკვევით, რაც ამ პრობლემას უკავშირდება. იმედგაცრუება ხშირად დაბლოკილ ცვლილებებზე მიუთითებს, შფოთვა საფრთხის შეგრძნებაზე ლაპარაკობს, დანაშაულის გრძნობა წარსულში დაშვებული შეცდომების აღიარების საჭიროებას აჩვენებს, იმედი კი იმ შესაძლებლობებს უკავშირდება, რომელთა მიღწევისაც გუნდს ჯერ კიდევ სჯერა. ნამდვილი ერთგულება სწორედ მაშინ იწყება, როდესაც ხელმძღვანელები ამ განცდებს ღიად აღიარებენ.

ზოგჯერ მენეჯერები კომპანიას უძრაობაში მყოფად აღწერენ და წუხან, რომ მმართველი გუნდი სტრატეგიას მუდმივად ცვლის. სხვა შემთხვევებში შერწყმისა და გაერთიანების შემდეგ ორგანიზაციის იდენტობა ბუნდოვანი ხდება. ამ დროს განცდები მხოლოდ დადებითი ან უარყოფითი არ არის. ლიდერები ერთდროულად გრძნობენ წუხილს აწმყოს გამო და ხედავენ უკეთეს მომავალს, განიცდიან არსებულ ხარვეზებს და იმედოვნებენ, რომ ახალი მიზანი ამის გამოსწორებაში დაეხმარებათ.

სწორედ ეს ურთიერთსაწინააღმდეგო ემოციები ამოძრავებს პროცესს. კვლევები ადასტურებს, რომ დადებითი და უარყოფითი განცდების ერთდროულად დატევა ადამიანს უფრო მოქნილს ხდის და ეხმარება, გადააფასოს ის შეხედულებები, რომლებსაც მანამდე ჯიუტად იცავდა. ეს ემოციური ნაზავი ეხმარება ხელმძღვანელებს, გაუშვან ხელი პრობლემის ძველებურ გაგებას და სრულიად განსხვავებულ პერსპექტივას გაუხსნან გზა.

დისკომფორტის შენარჩუნება

მრავალი მმართველი გუნდი დაძაბულობას პროცესის ჩაშლის ნიშნად აღიქვამს. თუმცა მიზნების ჩამოყალიბებისას დისკომფორტი ხშირად უმნიშვნელოვანესი მონაცემია. ის ავლენს, რა აღელვებთ ლიდერებს, რისი ეშინიათ, რას არიდებდნენ თავს და რას უნდა უპასუხოს ახალმა სტრატეგიამ.

წარმატებული გუნდები დისკომფორტს არ გაურბიან. მიზანი ხელოვნური დაძაბულობის შექმნა არ არის, მთავარია გუნდის შენარჩუნება პროდუქტიულ ემოციურ ზონაში, სადაც საკმარისი დისკომფორტია გულწრფელობისთვის, საკმარისი იმედია ჩართულობისთვის და სკმარისი ნდობაა იმისთვის, რომ თავდაცვითი რეაქციები გამოირიცხოს.

ხანგრძლივი უთანხმოება ბადებს შინაგან წინააღმდეგობას, რომლის გადაჭრაც ყველას სურს. თუ ამ მდგომარეობას ნაადრევად არ განმუხტავენ, ის გუნდს ზედაპირული თანხმობიდან ბევრად უფრო მყარი და სიღრმისეული შეთანხმებისკენ უბიძგებს. სწორედ ამიტომ, წარმატებული გუნდები ხშირად უჩვეულო გარემოში ხვდებიან ერთმანეთს, ჩვეულებრივი საკონფერენციო ოთახების ნაცვლად ბოტანიკურ ბაღებსა თუ საწარმოო სივრცეებში. უცხო გარემო მენეჯერებს კონტროლის, ზედმეტი სერიოზულობისა და თავდაცვის ძველი ჩვევების დაძლევაში ეხმარება.

ხშირად ხელმძღვანელებს თვალწინ უდებენ თანამშრომელთა რეალურ უკმაყოფილებებს, მომხმარებელთა პრეტენზიებს და იმ კომპანიების მაგალითებს, რომლებმაც ცვლილებებს ფეხი ვერ აუწყეს. იმის მოსმენა, რომ გუნდში შიშის კულტურა მძვინვარებს, მძიმე სარკეში ჩახედვას ჰგავს.

ეს პირისპირ შეჯახება ძლიერ ემოციებს იწვევს. ჩნდება ბრაზი, სევდა ან პროცესის შეწყვეტის სურვილი. თუმცა წარმატებულ შემთხვევებში უხერხულობას გვერდს არ უვლიან. ემოციები ნარჩუნდება იმდენ ხანს, სანამ გუნდი მათ საერთო აზრს ერთად არ ჩასწვდება. იქმნება უსაფრთხო, თუმცა საკმარისად არაკომფორტული გარემო, სადაც პრობლემის უგულებელყოფა შეუძლებელია და ყველას უწევს ახლებურად დანახვა.

პირობები, რომელთა გარეშეც პროცესი შედეგს ვერ გამოიღებს

წარუმატებელი მცდელობები ისეთივე თვალსაჩინოა, როგორც გამარჯვებები. ჯანსაღ გუნდში საერთო მუშაობა შემოქმედებით მუხტს აჩენს, თუმცა ის მექანიზმი, რაც შეკრულ გუნდში ერთგულებას აძლიერებს, დაშლილ კოლექტივში არსებულ პრობლემებს კიდევ უფრო აღრმავებს. ამ პროცესის წარმართვას სამი ძირითადი პირობა სჭირდება.

პირველი პირობა ნდობაა. როდესაც გუნდში ნდობის დონე დაბალია ან პიროვნული კონფლიქტები არსებობს, ემოციების გაღვიძება ვითარებას მხოლოდ აუარესებს. გულწრფელი საუბრის ნაცვლად იწყება დაბრალება, გაუცხოება და ღია მტრობა. იმისთვის, რომ პროცესმა იმუშაოს, გუნდის წევრებს ერთმანეთის რწმენა უნდა ჰქონდეთ.

მეორე აუცილებელი ფაქტორი თავმდაბლობაა. მმართველები მარცხდებიან, თუ კრიტიკის მიღება არ შეუძლიათ. ლიდერებმა უნდა აღიარონ, რომ კომპანია არ არის ისეთი იდეალური, როგორიც თავად სურთ, და რომ არსებულ პრობლემებში მათი წვლილიც ურევია. როდესაც კრიტიკის ატანა არ შეუძლიათ, ახალი ხედვა არ იბადება და ადამიანები მხოლოდ თავს იცავენ, იმალებიან ციფრების მიღმა ან სხვებს ესხმიან თავს.

მესამე პირობა კი დროა. მიზნის ძიება ხშირად იწყება მაშინ, როდესაც კომპანიაზე წნეხი დიდია. ეს დაძაბულობა ლიდერებს პროცესის ზედმეტად დაჩქარებისკენ უბიძგებს. ზოგიერთი გუნდი ინდივიდუალურ მომზადებას ახტება, ზოგი კი მაშინვე მზა პასუხებზე გადადის, რადგან მიაჩნიათ, რომ ბიზნესი ისედაც კარგად ესმით. ასეთი შემოვლითი გზები ასუსტებს ემოციურ პროცესს, რომელმაც ერთგულება უნდა შექმნას. რეალობასთან პირისპირ შეხვედრის, რეაქციების გაზიარებისა და დისკომფორტის გადალახვის გარეშე მიზანი მხოლოდ ფურცელზე დარჩენილ, უსიცოცხლო ტექსტად იქცევა.

წყარო: HBR