რატომ ანაწილებს კომპანიების უმრავლესობა სამუშაო ძალას არასწორად | Marketer

მმართველი გუნდები დღეს თითქმის ყველგან ერთი და იმავე კითხვებზე ფიქრობენ. საინტერესოა, როგორ იმოქმედებს ხელოვნური ინტელექტი ორგანიზაციაზე და როგორი გუნდი დასჭირდება ბიზნესს მომავალში.

ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა მარტივი ნამდვილად არ აღმოჩნდა. კვლევითი კომპანია Gartner-ის მონაცემებით, კომპანიების მხოლოდ 19% ახერხებს მომავალი სამუშაო ძალის ეფექტურად დაგეგმვას. ეს ის ორგანიზაციებია, რომლებსაც კარგად ესმით საქმის სამომავლო ტრანსფორმაცია, წინასწარ ხედავენ ალგორითმების გავლენას და გუნდის შემადგენლობას საკუთარ სტრატეგიას უსადაგებენ.

მსგავსი გათვლების გარეშე ბიზნესში ისეთი წყვეტები ჩნდება, რაც საერთო სტრატეგიის შესრულებას საფრთხეს უქმნის. დირექტორთა საბჭოების 40% საჭირო უნარების დეფიციტს აქციონერთა შემოსავლის მთავარ რისკად ასახელებს, აღმასრულებელი დირექტორების მხოლოდ 39% კი მიიჩნევს, რომ კომპანიას ფინანსური მიზნების მისაღწევად საჭირო თანამშრომლები ჰყავს. პრობლემა მონაცემების ნაკლებობა არ არის, მთავარი შეცდომა დაგეგმვის არასწორი ამოსავალი წერტილი აღმოჩნდა.

ქვემოდან ზემოთ დაგეგმვის სუსტი მხარეები

ორგანიზაციათა უმრავლესობა სამუშაო ძალის დაგეგმვას ქვემოდან ზემოთ, არსებული თანამშრომლებით იწყებს. მენეჯერები აფასებენ დღეს არსებულ პოზიციებს, უნარებს, დავალებებს და ფიქრობენ, როგორ შეცვლის მათ ტექნოლოგია. ამ დროს ძირითადი დაშვება ის არის, რომ თუ ალგორითმს რაიმეს ავტომატიზაცია შეუძლია, ეს ადრე თუ გვიან აუცილებლად მოხდება.

რეალობა კი აჩვენებს, რომ ხელოვნური ინტელექტი ამ მოლოდინებისთვის ზედმეტად ძვირი ჯდება. კომპანიების თითქმის 40%-მა ალგორითმებზე გამოყოფილ ბიუჯეტს საგრძნობლად გადააჭარბა, სპეციალისტების შენახვისა და ტექნიკური ინფრასტრუქტურის ხარჯები კი კიდევ უფრო იზრდება.

შედეგად, ყველა ის პოზიცია, რომლის შეცვლაც ტექნოლოგიურად შესაძლებელია, პრაქტიკაში არ გადაკეთდება, და არც ყველა ახალი შესაძლებლობა მოითხოვს ფინანსურ დაბანდებას. როდესაც ხელმძღვანელები ცვლილებებს არსებულ გუნდზე დაყრდნობით გეგმავენ, ისინი კომპანიის მთავარ მიზნებს შორდებიან. სწორედ ამიტომ, მმართველები დისკუსიებს ხშირად ამბიციური გეგმებით ასრულებენ, თუმცა მალევე აწყდებიან იმ რეალობას, რომ ჩაფიქრებული ცვლილებებისთვის დაფინანსებას ვერ მიიღებენ.

დაგეგმვა კომპანიის სტრატეგიიდან და რეალური ბიუჯეტიდან

მოწინავე ორგანიზაციები ამ ლოგიკას სრულიად ატრიალებენ. თანამშრომელთა სიიდან დაწყების ნაცვლად, ისინი ამოსავალ წერტილად კომპანიის საერთო სტრატეგიას იღებენ.

ამ მიდგომისას ხელმძღვანელები პირველ რიგში არკვევენ, რა სამუშაოა ყველაზე კრიტიკული სტრატეგიის შესასრულებლად, რა კონკრეტული დაფინანსებაა გამოყოფილი ტექნოლოგიებისთვის ამ მიმართულებით და როგორ შეცვლის ეს ინვესტიციები საჭირო უნარებს. მხოლოდ ამ კითხვებზე პასუხის შემდეგ იწყება მსჯელობა კონკრეტულ პოზიციებზე, უნარებსა და შტატის ოდენობაზე. როდესაც დაგეგმვა საერთო სტრატეგიასა და რეალურ ბიუჯეტს ეყრდნობა, შედეგიც ბევრად უფრო სანდოა. ერთი შეხედვით მცირე ცვლილება მთელ პროცესს ფუნდამენტურად ცვლის.

მაგალითად, თუ კომპანიის სტრატეგია მომწოდებლებთან უკეთესი პირობების მიღწევაზე ან დახლებზე პროდუქციის მუდმივ ხელმისაწვდომობაზეა აგებული, გუნდიც სწორედ ამ მიზნების ირგვლივ უნდა დაიგეგმოს. ყველაფრის ერთდროულად გარდაქმნის მცდელობის ნაცვლად, ყურადღება იმ სფეროებზე უნდა მიემართოს, სადაც ბიზნესი რეალურ რესურსს დებს და ცვლილებას ელის.

საქმის შინაარსის გააზრება გუნდის დაგეგმვამდე

კიდევ ერთი გავრცელებული შეცდომა თანამშრომლებთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებების მიღებაა ისე, როდესაც თავად სამუშაოს მოთხოვნები ბოლომდე გააზრებული არ არის.

პრობლემა ნაწილობრივ იმაშიც მდგომარეობს, რომ კომპანიების უმეტესობას საქმის აღსაწერად ზუსტი ენა არ გააჩნია. მათ აქვთ პოზიციები, უნარები და ცალკეული დავალებები, თუმცა ეს ელემენტები სამუშაოს რეალურ სურათს არ ასახავს და გრძელვადიანი გეგმებისთვის ზედმეტად დაქუცმაცებულია. ტექნოლოგიის განვითარებასთან ერთად პოზიციები ნაკლებად სტაბილური ხდება, ამიტომ ორგანიზაციებს საქმის პირდაპირი ანალიზი სჭირდებათ.

პროგრესული კომპანიები სამუშაოს გაზომვად კომპონენტებად შლიან. ისინი სტრტეგიაზე დაყრდნობით მომავალ მოთხოვნას აფასებენ და ითვალისწინებენ, როგორ განაწილდება დავალებები ადამიანებსა და ალგორითმებს შორის.

მაგალითად, შესყიდვების გუნდს შეუძლია საკუთარი საქმიანობა მომწოდებელთა ანალიზად, მოლაპარაკებების სტრატეგიად, უშუალო ურთიერთობებად და გადაწყვეტილების მიღებად დაყოს. თუ ამ მიმართულებით ტექნოლოგიური ინვესტიცია ჩაიდება, ალგორითმი ანალიზისა და სტრატეგიის ნაწილს თავის თავზე აიღებს, თანამშრომელი კი პირად კომუნიკაციაზე, მოლაპარაკებებსა და საბოლოო გადაწყვეტილებებზე გადაერთვება. ამის შემდეგ კომპანიას უკვე მარტივად შეუძლია გამოთვალოს, რა წილი მოდის მანქანაზე და რა ადამიანზე.

ამ დონის ანალიზის გარეშე ორგანიზაციები ხშირად უშვებენ შეცდომებს თანამშრომლების ზედმეტად აყვანის, არასწორად შერჩევის ან გაუმართლებელი გათავისუფლების სახით. კვლევების პროგნოზით, ალგორითმების გამო სამსახურიდან გაშვებული თანამშრომლების 30%-ს კომპანიები დროთა განმავლობაში უკან დააბრუნებენ, ხშირად გაცილებით ძვირად. მიზეზი თავად ტექნოლოგია კი არა, მომავალი სამუშაოს მოცულობის არასწრი შეფასებაა. ეს სამუშაო ძალის დაგეგმვის ხარვეზია და არა ტექნოლოგიური პრობლემა.

სამუშაო ძალის სწორი მართვა კონკურენტული უპირატესობისთვის

სამუშაო ძალის დაგეგმვა საკადრო პროცესზე ბევრად მეტია, ეს რეალური კონკურენტული უპირატესობის წყაროა. ორგანიზაციები, რომლებიც ამ პროცესს გამართულად მართავენ, შემოსავლების მიზნებს 1.4-ჯერ უფრო ხშირად აჭარბებენ, ხარჯების ოპტიმიზაციის გეგმებს კი 1.5-ჯერ უფრო წარმატებით ასრულებენ. სწორი დაგეგმვა უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაციას სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო შესაძლებლობები და რესურსი ნამდვილად ჰქონდეს.

წყარო: Fastcompany