როგორ უნდა მოიქცეს ხელმძღვანელი, როცა გუნდი გადატვირთულია | Marketer

ახალი პროექტი უკვე გადატვირთულ სამუშაო გეგმას ემატება, წასული თანამშრომლის საქმე დარჩენილებს უნაწილდებათ, ვადები კი უცვლელი რჩება. ასეთ დროს ხელმძღვანელი ხშირად თავად იღებს იმ დავალებებს, რომლებსაც გუნდი ვეღარ ასწრებს. თავიდან ეს პასუხისმგებლიან გადაწყვეტილებად ჩანს, თუმცა დროთა განმავლობაში მისი საღამოები და შაბათ-კვირაც სამუშაოთი ივსება, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებებისთვის კი სულ უფრო ნაკლები დრო რჩება.

აღმასრულებელი ხელმძღვანელების ქოუჩი მელოდი უაილდინგი ერთ-ერთი კლიენტის გამოცდილებას აღწერს. კრისი, რომლის სახელიც შეცვლილია, ფინანსური მომსახურების კომპანიაში იურიდიული მიმართულების ხელმძღვანელად მუშაობდა. მისი დანიშვნიდან პირველივე წელს კომპანიამ ზედიზედ სამი მსხვილი შესყიდვა განახორციელა. ამას კონტრაქტების, შესაბამისობის დოკუმენტებისა და მარეგულირებელ საკითხებზე სამუშაოს მკვეთრი ზრდა მოჰყვა. გუნდი უკვე შესაძლებლობების ზღვარზე მუშაობდა, ამიტომ დამატებითი საქმე კრისმა გადაიბარა. მალე ამ დატვირთვამ ხელი შეუშალა იმ სტრატეგიულ საქმიანობაში, რომლისთვისაც ის ხელმძღვანელად დანიშნეს.

მელოდი უაილდინგის დაკვირვებით, მსგავსი მდგომარეობა სხვადასხვა ინდუსტრიის მენეჯერებისთვის ნაცნობია. ყველაფრის საკუთარ თავზე აღება ხელმძღვანელს ფიტავს, უკვე გადატვირთული გუნდისთვის კიდევ მეტი სამუშაოს მოთხოვნა კი ნდობას აზიანებს და თანამშრომლების დაკარგვის რისკს ზრდის. გამოსავლის ძიება არსებული ვალდებულებებისა და რესურსების გადახედვით იწყება.

გუნდთან საუბრისას საჭიროა კონკრეტულად გაირკვეს, რას შეცვლის ახალი პრიორიტეტი. რომელი პროექტის შეჩერება შეიძლება, სად არის შესაძლებელი მოცულობის შემცირება და რომელ დავალებაზე შეიძლება საერთოდ უარის თქმა. თანამშრომლები ყოველდღიური პროცესების ისეთ დეტალებს ხედავენ, რომლებიც ხელმძღვანელს შესაძლოა გამორჩეს. ამიტომ, ამ არჩევანის განხილვაში მათი მონაწილეობა სამუშაოს რეალური სურათის დანახვას ეხმარება.

ამავე სურათის მიწოდება საჭიროა ზედა მენეჯმენტისთვისაც. ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობაა, დროულად ახსნას, რა დგას რისკის ქვეშ და რა პირობებში შეძლებს გუნდი შედეგის მიღწევას. ზოგჯერ საჭიროა ვადის გადაწევა, დროებითი სპეციალისტის ჩართვა ან სხვა დეპარტამენტის დახმარება. თუ რესურსი ერთი პროექტიდან მეორეზე გადადის, ამის შესახებ უშუალო ხელმძღვანელმაც წინასწარ უნდა იცოდეს. ასე პრიორიტეტების ცვლილება ყველასთვის გასაგები იქნება და მოგვიანებით შეჩერებული საქმის გამო გაუგებრობაც ნაკლებად წარმოიქმნება.

დატვირთვას ზრდის ისიც, როცა ყველა გადაწყვეტილება ერთ ადამიანთან ჩერდება. ხელმძღვანელმა შესაძლოა იცოდეს, რა შემთხვევაშია ხარისხის გარკვეულ დონეზე შეთანხმება მისაღები, ვის უნდა დაეკითხოს რთულ საკითხზე ან როდის სჯობს სისწრაფეს უპირატესობა მიანიჭოს. თუმცა, თუ ეს ლოგიკა მხოლოდ მისთვისაა ცნობილი, თანამშრომლებს ყოველი ნაბიჯის შეთანხმება უწევთ.

ამის შესაცვლელად საჭიროა გადაწყვეტილების მიღების პრინციპების გაზიარება. გუნდმა უნდა იცოდეს, რა ინფორმაციაა აუცილებელი მოქმედებამდე, როგორ შეაფასოს ხარჯისა და ხარისხის თანაფარდობა და რომელ შემთხვევაში მოითხოვოს ხელმძღვანელის ჩართვა. ეს ზღვარი შეიძლება უკავშირდებოდეს თანხის ოდენობას, კონკრეტული დაინტერესებული მხარის მონაწილეობას ან სხვა წინასწარ განსაზღვრულ გარემოებას.

ასევე მნიშვნელოვანია იმის დაზუსტება, რას ნიშნავს მოცემულ პერიოდში საკმარისად კარგი შედეგი. გაზრდილი მოთხოვნების პირობებში ყველა დავალების ძველი მოცულობით შესრულება შეიძლება შეუძლებელი გახდეს. თუ ანგარიშის მოკლე ვერსია მისაღებია, თანამშრომელმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა უნდა დარჩეს მასში და რისი ამოღება შეიძლება. ბუნდოვანი მოწოდება, რომ ყველაფერი უფრო სწრაფად გაკეთდეს, ასეთ სიცხადეს ვერ ქმნის.

საქმის გადანაწილებისას ყურადღება შუალედურ მენეჯერებსაც სჭირდებათ. შესაძლოა, ისინიც იმავე ჩვევას იმეორებდნენ და საკუთარი გუნდის წევრებისთვის გადასაცემ დავალებებს თავად ასრულებდნენ. ინდივიდუალურ შეხვედრაზე სასარგებლოა კონკრეტული საქმის მოძებნა, რომლის გადაბარებაც უკვე შესაძლებელია. შესაბამისი უფლებამოსილებითა და მხარდაჭერით ეს თანამშრომელს ახალი გამოცდილების მიღების საშუალებას აძლევს, მენეჯერს კი დრო უთავისუფლდება.

ზოგჯერ დავალების უფრო შესაფერისი ადგილი სხვა დეპარტამენტშია. მაგალითად, ანალიტიკის ნაწილი შესაძლოა იმ გუნდმა უკეთ შეასრულოს, რომელსაც შესაბამისი ცოდნა და ინსტრუმენტები უკვე აქვს. ასეთ ცვლილებას წინასწარი შეთანხმება სჭირდება: ხელმძღვანელებმა პასუხისმგებლობებზე უნდა მოილაპარაკონ, შემდეგ კი თანამშრომლებს უშუალო თანამშრომლობის შესაძლებლობა მისცენ.

ახალი დავალების მნიშვნელობის ახსნისას ზოგადი გამამხნევებელი ფრაზები ნაკლებად სასარგებლოა. თანამშრომელს უნდა ესმოდეს, როგორ უკავშირდება საქმე მის პროფესიულ ინტერესებსა და გუნდის მიზნებს. შესაძლოა, პროექტმა მნიშვნელოვან კლიენტთან მუშაობის გამოცდილება მისცეს, მეტი ფინანსური პასუხისმგებლობისთვის მოამზადოს ან დეპარტამენტს მომავალი წლისთვის დამატებითი რესურსის მოთხოვნაში დაეხმაროს. ასეთი შესაძლებლობები კონკრეტულად და რეალისტურად უნდა იყოს აღწერილი.

მელოდი უაილდინგი აღნიშნავს, რომ ზოგჯერ ხელმძღვანელს მტკიცე პოზიციის შენარჩუნებაც უწევს. თუ ვადის შეცვლა შეუძლებელია, გუნდმა ეს მკაფიოდ უნდა იცოდეს. ამავე დროს, მათი სირთულეების აღიარება აუცილებელია: საუბარი შეიძლება გაგრძელდეს იმაზე, რა გზებით არის შესაძლებელი დავალების შესრულება, სად სჭირდებათ დახმარება და რა შეიძლება შეიცვალოს სამუშაო პროცესში.

ასეთ პირობებში ხელმძღვანელის საქმეა, თანამშრომლებს რეალური არჩევანი დაუტოვოს შესრულების გზებთან დაკავშირებით. მკაფიოდ განსაზღვრული პრიორიტეტები, გადაწყვეტილების მიღების უფლება და წინასწარ შეთანხმებული ხარისხის მოთხოვნები გუნდს საშუალებას აძლევს, იმოქმედოს ისე, რომ ყოველი საკითხი ისევ მენეჯერის მაგიდაზე არ დაბრუნდეს.

წყარო: HBR