როგორ ეხმარება ციფრული გზამკვლევი კომპანიებს გაურკვევლობის დაძლევაში | Marketer

ხელოვნური ინტელექტის პოტენციალს დღეს თითქმის ყველა ხედავს, თუმცა სტრატეგიული უპირატესობის მოსაპოვებლად ზუსტი სამოქმედო გეგმა ძალიან ცოტას თუ აქვს. მოწინავე ტექნოლოგიური კომპანიების ხელმძღვანელებიც კი აღიარებენ, რომ საბოლოო დანიშნულების წერტილი ბუნდოვანია და თავად პროცესიც დიდ გაურკვევლობას უკავშირდება.

ციფრული ტრანსფორმაციის კვლევები ამ ვითარებაში საინტერესო კანონზომიერებას აჩვენებს. ბიზნესში ყველაზე დიდ პროგრესს ის ლიდერები აღწევენ, რომლებიც ეყრდნობიან თანამშრომლებს, ვისაც ახალი ტექნოლოგიების ათვისებისა და მათი მომხმარებლის სასიკეთოდ გამოყენების ბუნებრივი ინტერესი აქვთ. ასეთი ადამიანები გაურკვევლობას მარტივად უმკლავდებიან, სიამოვნებით ატარებენ ექსპერიმენტებს და ცვლილებებთან დაკავშირებულ ინტელექტუალურ თუ ემოციურ წნეხსაც მდგრადად ხვდებიან.

ამ პროფილის თანამშრომლებს ციფრულ გზამკვლევებს უწოდებენ. მათ მენეჯმენტის წარმოდგენების გაფართოება, ახალი იდეების შეტანა და ინოვაციების საგრძნობლად დაჩქარება შეუძლიათ. საინტერესო ის არის, რომ ასეთი ადამიანები კომპანიებში უკვე მუშაობენ. ისინი ხშირად შედარებით ახალგაზრდა, დამწყებ პოზიციებზე მყოფი თანამშრომლები არიან, რომელთაც სამუშაო გარემო ციფრული ტექნოლოგიების გარეშე საერთოდ არ უნახავთ, ნაწილს კი გენერაციული ალგორითმების გარეშე მუშაობის გამოცდილებაც კი არ აქვს. მათ ასაკზე მეტად აზროვნების წესი გამოარჩევს. ისინი მაძიებლები არიან და ახალ ხელსაწყოებს როგორც პროფესიულ, ისე პირად ცხოვრებაში აქტიურად ცდიან.

მთავარი სირთულე ის არის, რომ მათი რესურსის გამოყენება ყოველთვის მარტივი არ გამოდის. დამწყები თანამშრომლები მენეჯმენტთან ნაკლებად იკვეთებიან, ამიტომ მათი შემჩნევა ჭირს. გარდა ამისა, მათი ქცევა ტრადიციული ხელმძღვანელებისთვის ზოგჯერ უჩვეულოა. ისინი ხშირად ნებართვის გარეშე ატარებენ ექსპერიმენტებს, პირდაპირ საუბრობენ კარიერულ პერსპექტივებზე, საზოგადოებრივ გავლენასა თუ გარემოსდაცვით თემებზე. იმის გამო, რომ ბევრი მათგანი ერთ კომპანიაში დიდხანს დარჩენას არ გეგმავს, მენეჯერებს ხშირად უჩნდებათ ეჭვი, ღირს თუ არა მათ განვითარებაში დროის ჩადება.

კვლევები ადასტურებს, რომ ეს ინვესტიცია ამართლებს. კომპანიები, სადაც ხელმძღვანელები ასეთ თანამშრომლებთან მჭიდროდ თანამშრომლობენ, ტექნოლოგიების რეალურ ღირებულებად ქცევას ბევრად უფრო სწრაფად ახერხებენ. ციფრულ ტრანსფორმაციაში წარმატებული მენეჯერების 70% აღნიშნავს, რომ ისინი რეგულარულად ეყრდნობიან ტექნოლოგიებში გათვითცნობიერებულ ახალგაზრდებს, მაშინ როცა ნაკლებად წარმატებულ კომპანიებში ამ მიდგომას მხოლოდ 37% იყენებს.

როგორ ამოვიცნოთ ციფრული გზამკვლევები

ათასობით ხელმძღვანელის გამოკითხვამ და სიღრმისეულმა დაკვირვებამ აჩვენა, რომ ტექნოლოგიებთან ბუნებრივი სიახლოვე საქმეში მკაფიოდ ჩანს. ასეთი თანამშრომლები მითითებებსა და შეხვედრებს არ ელოდებიან, ისინი თავად ქმნიან ხელოვნური ინტელექტის აგენტებს, ერთდროულად რამდენიმე ციფრულ ხელსაწყოს იყენებენ ისეთი დავალებების შესასრულებლად, რასაც ადრე დღეები სჭირდებოდა, პირველები ეწერებიან ჰაკათონებზე და მუდმივად ეძებენ ახალი პროდუქტების შექმნის შესაძლებლობას. ამ პროცესში ისინი ლიდერებს სრულიად ახალ პერსპექტივებს უხსნიან.

მეორე მხრივ, მათი ამოცნობა იმ დისკომფორტითაც შეიძლება, რასაც ისინი ტრადიციულ გარემოში ქმნიან. ხელმძღვანელები ზოგჯერ აღიარებენ, რომ ასეთ თანამშრომლებთან ურთიერთობა დამღლელია და თავდაცვის რეჟიმში აყენებთ. ნებართვის გარეშე ექსპერიმენტების ჩატარება ზოგჯერ წესების დარღვევად უფრო აღიქმება, ვიდრე ინოვაციად, განსაკუთრებით მაშინ, როცა ეს არსებულ პროცესებს არღვევს. ეს გაღიზიანება ხშირად ფარავს მათ მთავარ ღირებულებას, რაც გაუკვალავ გზაზე ახალი შესაძლებლობების პოვნის სურვილში მდგომარეობს.

გულწრფელი კომუნიკაციის შექმნა

იმის გამო, რომ ხელმძღვანელებსა და დამწყებ თანამშრომლებს შორის კავშირი ხშირად ცალმხრივია ან საერთოდ არ არსებობს, აუცილებელია ორმხრივი და გლწრფელი საუბრებისთვის სივრცის გაჩენა. ლიდერებმა თავად უნდა მოძებნონ მაძიებელი თანამშრომლები, მათთვის მოსახერხებელი არხებით ეკონტაქტონ, ჯერ მოუსმინონ და მხოლოდ შემდეგ იმოქმედონ, გადაწყვეტილებების გაზიარებისას კი აქცენტი იმაზე გააკეთონ, თუ რატომ გადაიდგა კონკრეტული ნაბიჯი.

ზოგიერთი მენეჯერი ამ თანამშრომლებთან ერთად რეგულარულად სადილობს, რათა გაიგოს, როგორ იყენებენ ისინი ხელოვნურ ინტელექტს სამუშაო პროცესში, შემდეგ კი ეს გამოცდილება მმართველ გუნდს უზიარებს. სხვები ტრადიციულ ელექტრონულ ფოსტას საერთო ჩატებითა და არაფორმალური პლატფორმებით ანაცვლებენ, რათა კომუნიკაცია ბუნებრივი იყოს.

მთავარი მაინც მოსმენის კულტურაა. ხელმძღვანელებს უწევთ თავდაცვითი რეაქციების შეკავება მაშინ, როდესაც ისეთ რამეს ისმენენ, რაც არ მოსწონთ. როდესაც მენეჯერი მშვიდად ისმენს, რომ თანამშრომლებმა კომპანიაში აკრძალული ხელსაწყოების გამოყენებით უკეთესი შედეგი აჩვენეს, ან როდესაც საერთო შეხვედრებზე სპონტანურ, გაუფილტრავ კითხვებს პასუხობს, იერარქიული ბარიერები იშლება. შედეგად, თანამშრომლები მეტ შეკითხვას სვამენ, დახმარების თხოვნას სწრაფად პასუხობენ და საერთო საქმეში ბევრად უფრო მეტად ერთვებიან.

გულწრფელობასა და გამჭვირვალობას აქ გადამწყვეტი ფასი აქვს. ცფრული გზამკვლევები მალევე ამჩნევენ ფორმალურ საუბრებსა და ბიუროკრატიას. ისინი იმედგაცრუებულნი რჩებიან, როდესაც ხელმძღვანელობა ინფორმაციას მალავს ან ბოლომდე სიმართლეს არ ამბობს. როდესაც ლიდერები კომპანიის შეზღუდვების მიზეზებს პირდაპირ ხსნიან და მხოლოდ წარმატებებზე კი არა, საკუთარ ეჭვებსა და სირთულეებზეც ღიად საუბრობენ, თანამშრომლები ორგანიზაციის ინტერესებს უკეთ იაზრებენ და პრობლემების გადაჭრაში თავად ერთვებიან.

ექსპერიმენტები მკაფიო საზღვრებით

ციფრული მაძიებლები თავისუფლების პირობებში ვითარდებიან, ამიტომ ზედმეტი ბიუროკრატიის მოხსნა აუცილებელია. თუმცა კონტექსტის გარეშე სწრაფმა ექსპერიმენტებმა შეიძლება პროცესი საერთო მიზნებს დააშოროს და გუნდის სხვა წევრებში გაუცხოება გამოიწვიოს. ორგანიზაციის მისიის, ბიზნესის რეალობისა და გადაწყვეტილების მიღების საზღვრების განსაზღვრა ქმნის ჩარჩოს, რომელიც ინოვაციას არ ზღუდავს და იდეებს საჭირო კალაპოტში აქცევს.

მხოლოდ თავისუფლება საკმარისი არ არის, ადამიანებმა უნდა დაინახონ, რა მნიშვნელობა აქვს მათ შრომას საერთო მიზნისთვის. როდესაც კომპანიაში ფინანსურ შედეგებზე ორიენტირებულ უფროს თაობასა და გარემოსდაცვით საკითხებზე მგრძნობიარე ახალგაზრდებს შორის დაძაბულობა ჩნდება, ხელმძღვანელობამ ეს განხეთქილება საერთო დიალოგად უნდა აქციოს. შერეული სამუშაო ჯგუფის შექმნა, რომელიც კომერციულ მიზნებთან ერთად ეკოლოგიურ ვალდებულებებსაც გაითვალისწინებს, თაობებს საერთო მიზნის გარშემო აერთიანებს.

ამასთან, თანამშრომლებმა ზუსტად უნდა იცოდნენ საკუთარი გავლენის არეალი. ზოგიერთ ორგანიზაციაში იქმნება მენეჯერებისგან შემდგარი შემფასებელი ჯგუფი, რომელიც ახალგაზრდების იდეებს კომპანიის ღირებულებებთან შესაბამისობის კუთხით განიხილავს. ეს ფორმატი მმართველებს გამოცდილების გაზიარების საშუალებას აძლევს, თანამშრომლებს კი იმის გააზრებაში ეხმარება, თუ რა ჯდება მათი იდეების განხორციელება. როდესაც ადამიანებს ბიზნესის ფინანსურ მოდელსა და ხარჯებზე ინფორმაციას თავიდანვე აწვდიან, მათ მიერ შეთავაზებული ციფრული გადაწყვეტები რეალურ პროექტებად გაცილებით მარტივად იქცევა.

წყარო: HBR