რატომ ხდება წარმატებული პროდუქტი ყველაზე სარისკო | Marketer

ყველა კომპანიას სურს ჰიტად ქცეული პროდუქტის შექმნა, თუმცა ბევრს ავიწყდება, რომ წარმატებასთან ერთად სრულიად ახალი გამოწვევები იწყება. როდესაც ნივთს უფრო მეტი ადამიანი, უფრო ხშირად და განსხვავებულ ვითარებაში იყენებს, ზედაპირზე ისეთი იშვიათი დეფექტები ტივტივდება, რომლებიც ტესტირებისას თითქმის არ შეიმჩნეოდა. საჩივრები მრავლდება, მარეგულირებლები და მედია ყურადღებას ამკაცრებენ, მცირე ხარვეზი კი კომპანიის უსაფრთხოებისა და რეპუტაციის კრიზისად ერთ ღამეში შეიძლება გადაიქცეს.

ამის კარგი მაგალითია Tesla Model Y, რომელიც მსოფლიოში ყველაზე გაყიდვადი ავტომობილი გახდა 1.22 მილიონიანი ტირაჟით. ამ პოპულარობამ უდიდესი რისკიც გააჩინა, რადგან იშვიათი შეცდომაც კი მანქანების დიდ რაოდენობას შეეხო. პროგრამული ხარვეზის გამო, რამაც უკანა ხედვის კამერის გათიშვა გამოიწვია, კომპანიას ასობით ათასი ავტომობილის გამოხმობა და პროგრამის დისტანციურად განახლება დასჭირდა.

საქმე ის კი არ არის, რომ პოპულარობა დეფექტს თავად აჩენს ან მოთხოვნადი პროდუქტი ნაკლებად უსაფრთხოა. პოპულარობა ხარვეზების გამოაშკარავების მასშტაბს ზრდის. როდესაც ერთსა და იმავე ნივთს მილიონობით ადამიანი იყენებს, ბაზარი ერთგვარ უკონტროლო გამოცდად იქცევა. ხშირი გამოყენება ფარულ სისუსტეებს უფრო სწრაფად ავლენს, მენეჯმენტს კი რეაგირებისთვის გაცილებით ცოტა დრო რჩება. ავტოინდუსტრიის ათწლიანი მონაცემების ანალიზი ადასტურებს, რომ მაღალგაყიდვადი პროდუქტები უფრო ხშირად და სწრაფად იხმობდნენ უკან. მასშტაბს პროდუქტი თავისთავად არ გაუუარესებია, მან იშვიათი პრობლემების დანახვა გაამარტივა და მათი უგულებელყოფის ფასი გაზარდა.

ეს რეალობა ეხება ნებისმიერ სფეროს, სამომხმარებლო ელექტრონიკიდან დაწყებული, მედიცინითა და ციფრული პლატფორმებით დამთავრებული. განსაკუთრებით მძაფრად ეს ტექნიკურად რთულ სიახლეებში იჩენს თავს. ბუნებრივია, რომ მაღალი გაყიდვები წარმატებად აღიქმება და კონტროლი სუსტდება, თუმცა მიდგომა საპირისპირო უნდა იყოს. რაც უფრო პოპულარულია პროდუქტი, მით უფრო მკაცრი მეთვალყურეობა სჭირდება მას.

შეცდომების გამოსწორება ძვირი ჯდება, და რაც უფრო დიდხანს ყიდის კომპანია ხარვეზიან ნივთს, მით მეტად იზრდება ხარჯი. გლობალური ავტომწარმოებლები საგარანტიო და გამოხმობის ხარჯებზე წელიწადში დაახლოებით 67 მილიარდ დოლარს ხარჯავენ. გარდა ამისა, უყურადღებოდ დატოვებული პრობლემა რეპუტაციულ დარტყმად იქცევა, რაც გაყიდვებს აჩერებს, მომხმარებელს აფრთხობს და ბაზარზე კომპანიის ღირებულებას მკვეთრად ამცირებს.

ამ ხაფანგის თავიდან ასაცილებლად ორგანიზაციებს სამი ძირითადი მიდგომა სჭირდებათ.

პოპულარობის მართვა

კომპანიების უმეტესობა მოთხოვნის ზრდასთან ერთად წარმოებას, გაყიდვებსა და მომსახურებას აფართოებს, თუმცა უსაფრთხოების კონტროლის მასშტაბირებაზე ნაკლებად ზრუნავს. შემოწმების სტანდარტები და მენეჯმენტის ყურადღება ძველ ნიშნულზე რჩება, რაც სახიფათო აცდენას ქმნის.

ხელმძღვანელებმა წარმატება არა მხოლოდ კომერციულ მიღწევად, რისკების ცვლილებადაც უნდა შეაფასონ. მთავარი კითხვა მხოლოდ დაზიანებების პროცენტული წილი კი არ არის, ისიც გასათვალისწინებელია, რამდენ ადამიანს შეიძლება შეეხოს ზიანი და რამდენად სწრაფად გავრცელდება საფრთხე. დიდი მომხმარებელთა ბაზის პირობებში მცირე ცდომილებაც კი უამრავ უსიამოვნო ინციდენტს აჩენს.

როდესაც გაყიდვები პროგნოზს აჭარბებს, მონიტორინგისა და რეაგირების რესურსი ავტომატურად უნდა გაიზარდოს. ასე არ მოიქცა სახლის სავარჯიშო მოწყობილობების მწარმოებელი Peloton, რომელმაც პანდემიისას გაზრდილი მოთხოვნის ფონზე უსაფრთხოების ხარვეზებზე თვალის დახუჭვა სცადა და სარბენი ბილიკების გამოხმობა წლების განმავლობაში აჭიანურა, რასაც საბოლოოდ ტრაგიკული შედეგები და მარეგულირებლის მკაცრი გაფრთხილება მოჰყვა.

მეთვალყურეობის გაძლიერება გულისხმობს უსაფრთხოების უფრო ხშირ შემოწმებას, მეტი ინჟინრის ჩართვას, საჩივრებისა და სოციალურ ქსელებში გამოთქმული უკმაყოფილებების ერთიან სისტემაში გაერთიანებას და მმართველი რგოლისთვის ინფორმაციის დაუყოვნებლივ მიწოდებას. ბევრმა ცნობილმა ბრენდმა, მათ შორის Toyota-მ, Chipotle-მა თუ Boeing-მა, ასეთი მექანიზმები მხოლოდ მძიმე კრიზისების შემდეგ შექმნა.

სწორი მიდგომა რისკების წინასწარ განსაზღვრაა. კომპანიამ გაშვებამდე უნდა დააწესოს ზღვარი, რომლის გადაკვეთისას, იქნება ეს გაყიდვების მკვეთრი ზრდა თუ ახალ ბაზარზე შესვლა, უსაფრთხოების ხელახალი შემოწმება ჩატარდება. თვითმართვადი ავტომობილების მწარმოებელი Waymo სწორედ ასე მუშაობს და ყოველ ახალ ეტაპზე წინასწარ გაწერილ უსაფრთხოების კრიტერიუმებს ამოწმებს. ყოველ კომერციულ წარმატებას შესაბამისი კონტროლის ეტაპი უნდა ახლდეს.

ამასთან, მცდარია აზრი, თითქოს მაღალი გაყიდვები პროდუქტის უნაკლო ხარისხს ადასტურებს. გაყიდვები მოთხოვნის საზომია და არა უსაფრთხოების. დიდი მოთხოვნა ხშირად გუნდის გადამეტებულ თავდაჯერებას აძლიერებს და რეალურ რისკებს ფარავს.

ანომალიების აღქმა

მოთხოვნადი პროდუქტი ბუნებრივად აჩენს საჩივრებს, დაბრუნებებსა და უარყოფით შეფასებებს. მენეჯერებმა ეს შეიძლება მომხმარებელთა რაოდენობის ზრდით ახსნან, თუმცა ეს მიდგომა ხშირად უშლის ხელს საფრთხის შემჩნევას.

მაგალითად, Kellogg’s-მა ახალი შოკოლადის ფანტელები ბაზრიდან მალევე გამოითხოვა, როდესაც გაირკვა, რომ პროდუქტი რძეში ბოლომდე არ რბილდებოდა. დაზიანების ალბათობა მინიმალური იყო, თუმცა კმპანიამ გაიაზრა, რომ მთავარი კითხვა პრობლემის მასშტაბი კი არა, შესაძლო მძიმე შედეგების თავიდან აცილება იყო.

აქ რამდენიმე წესის დაცვაა მნიშვნელოვანი. შემთხვევის სიხშირე შესაძლო ზიანის სიმძიმისგან უნდა გაიმიჯნოს. იშვიათი საჩივარიც კი, რომელიც ჯანმრთელობისთვის საფრთხეს შეიცავს, დაუყოვნებლივ ყურადღებას მოითხოვს, მაშინაც კი, როდესაც საერთო სტატისტიკა მშვიდად გამოიყურება. მეორე მხრივ, საჭიროა საეჭვო შემთხვევების დაჯგუფება და არა ცალკეული ანგარიშების კითხვა. ერთი კონკრეტული პარტიის ან მომწოდებლის ირგვლივ თავმოყრილი რამდენიმე ინციდენტი ბევრად მეტ ინფორმაციას იძლევა, ვიდრე ზოგადი ანგარიშები. ამასთან, გუნდებს უნდა მოეთხოვოთ წერილობითი დასაბუთება, თუ რატომ ჩათვალეს ესა თუ ის საეჭვო სიგნალი უმნიშვნელოდ.

ხელმძღვანელობამ უნდა დაიცვას ის თანამშრომლები, რომლებიც ხარვეზებზე ხმამაღლა საუბრობენ. ხარისხის, უსაფრთხოებისა და მომხმარებელთა მხარდაჭერის ჯგუფებს უნდა ჰქონდეთ უფლება, შეაჩერონ პროდუქტის გაშვება ან დამოუკიდებელი შემოწმება მოითხოვონ ისე, რომ იმ მენეჯერების დარწმუნება არ დასჭირდეთ, ვისი გეგმებიც ამ შეფერხებით ზარალდება. მიზანი გაბედული ნაბიჯების შეზღუდვა კი არა, გაყიდვების ტემპისთვის უსაფრთხოების დაქვემდებარების თავიდან არიდებაა.

გამჭვირვალობა და პასუხისმგებლობის აღება

როდესაც პრობლემა საჯარო ხდება, კომპანიები ხშირად იურიდიულად დაზღვეული ფრაზებით პასუხობენ, ამბობენ, რომ ხარვეზი მომხმარებელთა მხოლოდ მცირე ნაწილს შეეხო, მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი დაუდგენელია და კომპანია თანამშრომლობისთვის მზადაა. მსგავსი ტექსტები სამრთლებრივ პოზიციას იცავს, თუმცა მომხმარებლისთვის პასუხისმგებლობისგან თავის არიდებას ჰგავს.

გამართული და გულწრფელი ბოდიში ვითარებას პირდაპირ აღწერს, აჩვენებს დაზარალებულ მხარეს, აღიარებს ორგანიზაციის პასუხისმგებლობას, უხსნის მომხმარებელს სამომავლო ნაბიჯებს და დებს პირობას, რომ პრობლემა აღარ განმეორდება. კვლევები ადასტურებს, რომ პასუხისმგებლობის აღება უნდობლობასა და უარყოფით დამოკიდებულებას ბევრად უკეთ ამცირებს, ვიდრე თანაგრძნობის გამოხატვა. გამჭვირვალობა და რეალური რეფორმების დაპირება შეცდომის აღიარებასაც კი გადაწონის.

ამ მიდგომის საჭიროება Samsung-ის მაგალითმა კარგად გამოაჩინა Galaxy Note7-ის კრიზისის დროს. თავდაპირველი გაურკვეველი ნაბიჯების შემდეგ, ხელმძღვანელობამ პირდაპირი ბოდიში მოიხადა, დამოუკიდებელი ექსპერტების დასკვნები გამოაქვეყნა, ელემენტების უსაფრთხოების მრავალსაფეხურიანი კონტროლი დანერგა და გარე მრჩეველთა ჯგუფი შექმნა. ამ გამჭვირვალობამ ნდობა სწრაფად აღადგინა, რის გამოც მომდევნო მოდელების წინასწარმა შეკვეთებმა რეკორდულ მაჩვენებლებს მიაღწია.

ამის საპირისპიროა ხანგრძლივი სასამართლო დავების პრაქტიკა, როდესაც კომპანიები მილიარდობით დოლარს ხარჯავენ პრეტენზიების მოსაგვარებლად, თუმცა ბრალეულობას კვლავ უარყოფენ. ფულით დავების დახურვა შესაძლებელია, თუმცა ეს მომხმარებლის მთავარ კითხვას ვერ პასუხობს, ესმის თუ არა კომპანიას დაკარგული ნდობის რეალური მიზეზი.

წყარო: HBR